Se c’è una cosa che la pandemia ha insegnato ai leader IT, è che i loro piani di continuità aziendale non erano così efficaci come pensavano. E, se nessuno li può biasimare per non aver previsto la portata complessiva dell’impatto del COVID-19 sul business, ora che hanno sperimentato un evento del genere, molti CIO stanno diventando più strategici nella pianificazione di possibili scenari futuri.

Generalmente i piani di continuità aziendale (BCP, business continuity plan) sono incentrati su possibili scenari noti, come una grave interruzione causata da un incendio, un terremoto o un attacco da parte di criminali informatici. Delineano le procedure che un’organizzazione deve seguire di fronte a tali disastri, ma quando l’esatta ricaduta di un evento esistenziale aziendale non può essere pienamente anticipata, mettere l’azienda nelle condizioni di affrontare un tale scenario è altrettanto importante di avere piani espliciti in atto per organizzare una risposta.

Questo argomento è stato al centro di una recente sessione del MIT Sloan CIO Symposium. I CIO che hanno partecipato hanno ulteriormente approfondito nelle interviste successive ciò che avrebbero voluto fare in modo diverso prima e durante la pandemia, nonché le tecnologie e le strategie IT che ritengono possano essere utili per resistere alle incognite nei prossimi anni.

Di seguito sono riportati i temi comuni che i responsabili IT considerano essenziali per garantire la futura resilienza organizzativa, in base alle lezioni imparate durante la pandemia. Sono suggerimenti per una strategia di continuità che va oltre il tradizionale BCP e prende in considerazione agilità, flessibilità e sul posizionamento delle proprie organizzazioni come luogo in cui le persone vogliono lavorare.

Verso un’IT più proattiva

“Nessuno aveva un manuale per la pandemia, ma vale la pena dedicare del tempo per integrare le lezioni apprese e mettere alla prova i propri piani per prepararci al prossimo evento imprevedibile”, afferma Mona Bates, CIO di Collins Aerospace.

La società aerospaziale e di difesa ha utilizzato le lezioni apprese dalla pandemia per stabilire un focus fondamentale sull’essere proattivi piuttosto che reattivi, soprattutto in materia di sicurezza informatica, afferma Bates.

“Stiamo monitorando e misurando in modo proattivo le prestazioni dei nostri sistemi critici di trasformazione digitale“, spiega Bates. Ciò include la previsione dei guasti del sistema e dei trend delle prestazioni, nonché il monitoraggio dell’esperienza dell’utente e dei processi basati sui dati per il miglioramento continuo dei servizi digitali e del self-service.

“Dal punto di vista dell’architettura, abbiamo rivalutato i modi in cui sviluppiamo e diamo all’azienda il nostro supporto e le nostre applicazioni, migliorando il valore aziendale e il risparmio sui costi“. Per esempio, Collins Aerospace sta adottando un approccio cloud-first e sta abbracciando il framework agile per progettare, sviluppare e fornire prodotti più velocemente.

“Ora è il momento di ripensare ai piani di continuità aziendale”, aggiunge Bates. “Sicurezza e conformità all’interno dell’azienda sono il lavoro continuo che stiamo facendo per pianificare in anticipo”.

Per Bates la buona notizia è che l’IT dispone di buone strutture, pratiche e talento, ma il CIO di Collins Aerospace si chiede ancora costantemente se l’organizzazione IT conosce e comprende la sua architettura completa e se si sta esercitando abbastanza per essere in grado di rispondere e adattarsi con sicurezza.

Spingere gli scenari what-if a un livello più profondo

Data la natura della sua attività di società multinazionale di servizi di elettricità e gas, sulla scia del Covid-19 National Grid sta raddoppiando gli sforzi in continuità aziendale e gestione delle crisi. Adriana Karaboutis, Group Chief Information e Digital Officer di National Grid, afferma che “è di fondamentale importanza per i leader IT pensare profondamente al futuro e condurre simulazioni what-if”.

E’ normale che i responsabili dei servizi pubblici pensino a cosa accadrebbe se si verificasse un evento che interrompe la rete telefonica. Ma, secondo Karaboutis, non basta pensare di usare il wireless.

“E se va giù? Dobbiamo continuare a pensare a scenari imprevedibili e simulazioni what-if. Quello che stiamo facendo nostra azienda è raddoppiare i ‘se’. Qualcuno si aspettava davvero una pandemia? No. Quindi ora dobbiamo presumere che siano reali e riprodurli con diversi scenari”.

La gestione del cambiamento come capacità organizzativa

Naturalmente, non è possibile immaginare tutte le cose di cui bisogna tener conto negli scenari. “Ecco perché è importante sviluppare muscoli e pianificare come gestire una crisi”, afferma Karaboutis.

“Pensiamo tutti di essere bravi a farlo e se succede qualcosa – come un evento politico o geopolitico o climatico – vogliamo essere dei leader”, dice, “ma la gestione del cambiamento è una frase così abusata e così sottovalutata… La gestione del cambiamento internamente all’azienda è una competenza che include tecnologie, processi e il modo in cui le persone lavorano”.

“Il mio consiglio è studiarla, impararla, capire i cicli“, dice Karaboutis della gestione del cambiamento. “La renderei una disciplina più formale e integrerei capacità che molte aziende non abbracciano”.

Per fare ciò, secondo Karaboutis l’IT deve anche sviluppare destrezza e abbracciare diversità di pensiero ed esperienza nei propri team, e i CIO devono anche rimanere al passo con i cicli tecnologici, le notizie e le tendenze del loro settore.

“I migliori anticipatori del cambiamento avranno successo nel prossimo evento imprevedibile“.

Accelerare il calendario della trasformazione

Con così tante organizzazioni che devono accelerare le iniziative digitali per sopravvivere alla pandemia, i responsabili IT sottolineano la necessità di garantire che le loro organizzazioni siano preparate per la trasformazione continua come mezzo per navigare verso futuri sconosciuti.

Il rivenditore di veicoli usati CarMax, per esempio, era sulla buona strada per consentire ai clienti di acquistare e vendere auto completamente online con l’obiettivo di “consentire ai clienti di fare tutto da soli“, afferma il CIO Shamim Mohammad. All’inizio del 2020, l’azienda aveva lanciato un’esperienza omnicanale in metà degli Stati UNiti.

Quando è scoppiata la pandemia, “ciò che ha funzionato per il gruppo IT di CarMax è stato concentrarsi sull’agilità e preparare l’azienda a un rapido cambiamento”, spiega. Ciò che non ha funzionato è stato concentrarsi troppo su cultura, adattamento e mentalità. “Avremmo potuto fare un lavoro migliore andando più avanti nel nostro percorso di trasformazione”, dice Mohammad. “Ma questo ci ha spinto a muoverci più velocemente“.

Per sviluppare agilità e resilienza Mohammad ha assunto più ingegneri e investe di più in tecnologie come la scienza dei dati e l’intelligenza artificiale per automatizzare e aumentare il ritmo con cui i team stanno innovando. Un numero maggiore di sistemi legacy viene spostato in cloud a un ritmo accelerato “perché il cloud offre molta più agilità rispetto ai sistemi on-premise“.

Ciò offrirà ai dipendenti di CarMax “la possibilità e la flessibilità di svolgere il lavoro che vorrebbero svolgere dove possono aggiungere il massimo valore“, afferma Mohammad. E aggiunge che, quando i team IT sono autorizzati alla trasformazione, le incognite possono diventare opportunità.

“Man mano che le incognite diventano più note e possiamo vedere più chiaramente cosa sta succedendo, i nostri team possono davvero adattarsi, rispondere e creare il tipo di esperienze che i clienti si aspettano“, sottolinea. “Possiamo davvero sfruttare le opportunità che cambiano il mercato o l’industria o la società”.

Il miglioramento delle persone fa parte della continuità aziendale

Come lezione appresa da una pandemia che ha messo in luce diverse falle nei loro piani, i CIO hanno anche ripensato al ruolo delle persone nella continuità aziendale.

A causa della natura senza precedenti della pandemia Collins Aerospace, come molte altre aziende, non aveva un piano per far lavorare da casa quasi il 75% del personale.

“La nostra organizzazione digitale era molto snella quando si trattava di risparmiare hardware e periferiche per PC“, afferma. “Abbiamo dovuto spostare rapidamente le nostre pratiche di gestione delle risorse e dell’hardware per mettere rapidamente l’hardware nelle mani dei dipendenti per consentirne la sicurezza e la produttività“. Oggi, l’azienda collabora e pianifica in modo diverso con i principali fornitori.

Dal punto di vista tecnologico, “il gruppo IT di National Grid era pronto a mantenere i suoi 23.000 dipendenti connessi e produttivi durante la pandemia con portatili e strumenti di collaborazione”, afferma Karaboutis, “ma stiamo cercando di andare oltre, alzando l’asticella e cercando di conoscere i bisogni di ogni persona”.

Per esempio, l’IT ha saputo successivamente delle difficoltà personali durante la pandemia, che si trattasse di dipendenti che stavano vivendo in solitudine perché non avevano nessuno a casa, o di coloro che avevano tre figli in didattica a distanza e non avevano spazio per crearsi un ufficio domestico. “Conoscere le singole situazioni ed essere ancora più preparati è qualcosa che avremmo potuto fare meglio“, dice Karaboutis.

La sfida più impegnativa: i talenti

A livello di settore, i CIO affermano che permane una forte tendenza all’abbandono tra i professionisti IT e un numero insufficiente di persone per rispondere alle esigenze aziendali. Tutti i CIO con cui abbiamo parlato concordano sul fatto la pianificazione di scenari futuri e imprevedibili deve comprendere il talento.

“La carenza di talenti è la più grande incertezza che tutti dobbiamo affrontare“, afferma Mohammad.

Allo stesso modo, l’altra grande sfida per CarMax è assicurarsi che l’azienda continui a essere un luogo in cui le persone vogliono lavorare. “E’ qualcosa che non possiamo dare per scontato e dobbiamo concentrarci sempre di più sulla cultura aziendale”, afferma Mohammad.

“Senza un talento eccezionale, la trasformazione digitale non può avvenire e la prontezza ad affrontare le incognite sarà ostacolata“, sostiene Bates. “Siamo concentrati su nuovi modi creativi per attrarre, sviluppare, trattenere e coinvolgere i nostri dipendenti affinché la nostra azienda rimanga un luogo in cui le persone scelgono di lavorare, crescere e appartenere“.

Non esiste un approccio unico al lavoro che soddisfi tutte le esigenze. Collins Aerospace ha abbracciato un ambiente di lavoro ibrido è ha definito tre profili per i dipendenti in base ai loro ruoli: remoto, ibrido e in presenza. I manager lavorano con i loro dipendenti per definire il profilo più adatto.

Collins Aerospace è “fortemente focalizzata sul coinvolgimento dei dipendenti in questa nuova normalità, assicurando che abbiano un legame con lo scopo e la missione dell’azienda e comprendano appieno il loro impatto su di essi”.

“Abbassare la barriera all’ingresso aiuterà con la mancanza di personale”, aggiunge Bates. “Andando avanti, dobbiamo pensare in modo diverso a come attrarre le persone e cogliere l’opportunità per farle crescere dove ci sono delle lacune. L’intelligenza artificiale potrebbe essere una potente tecnologia per completare gli esseri umani”.

“Il lato positivo è il cambiamento culturale portato dalla pandemia e il fatto che le aziende ora sanno che le persone possono lavorare da qualsiasi luogo, in qualsiasi momento ed essere produttive e sicure”, aggiunge Bates. “Adesso devono scoprire dove sono le loro risorse critiche – non i prodotti, ma le persone – e come creare maggiore resilienza intorno a loro”.