Sviluppare e far crescere efficacemente una cultura positiva e innovativa è uno degli obiettivi principali per la maggior parte delle organizzazioni e aziende IT di oggi. È anche uno degli obiettivi più impegnativi date le avversità degli ultimi due anni e il conseguente impatto sugli atteggiamenti dei lavoratori e sulle dinamiche della forza lavoro.

Ci sono alcune ragioni concrete per cui una cultura IT forte e collaborativa è importante per il successo di un’azienda. Oltre l’80% dei dirigenti che hanno partecipato a un recente sondaggio di PwC afferma che avere una forte cultura non solo guida l’adattabilità organizzativa, soprattutto in periodi di incertezza, ma può anche fornire un vantaggio competitivo. Il 48% degli intervistati afferma inoltre che una cultura distintiva può portare a migliori risultati aziendali, mentre quasi il 90% indica una migliore soddisfazione del cliente.

Uno dei motivi per cui molte aziende faticano con la cultura o non riescono a vedere il ritorno diretto sull’investimento in tempo e fatica è che la maggior parte crede che educare i lavoratori sugli obiettivi e gli obiettivi aziendali sia sufficiente per fornire un solido quadro culturale. Sebbene questa sia una buona base, sostenere una cultura forte, specialmente nell’ambiente di lavoro ibrido di oggi, richiede meno retorica e più azione.

Ciò significa fornire una formazione significativa per i manager in prima linea, utilizzare gli strumenti giusti per valutare i punti di forza e di debolezza dei team per allinearli meglio agli obiettivi aziendali e stabilire metriche di leadership e strutture retributive che rafforzino comportamenti di leadership e risultati positivi del team, come osserva l’analista di IDC Amy Loomis.

I seguenti cinque pilastri sono più importanti che mai per supportare e coltivare una cultura IT innovativa e impegnata. Ecco come li abbiamo implementati in CommScope e l’impatto che hanno avuto sulla nostra cultura.

Comunicazione

Abbiamo chiesto ai leader IT senior di superare i confini tecnologici e aziendali per inserirsi nel business, essere coinvolti nelle riunioni del personale e comunicare a livello personale, cosa non facile quando si è un’azienda globale con più di 30.000 dipendenti.

Ciò ha offerto ai team business di tutta l’azienda l’opportunità di porre domande e ai leader IT la possibilità di fornire un po’ di chiarezza. Soprattutto, ha aperto canali per ascoltare diversi punti di vista da parti più piccole dell’azienda o da diverse aree del globo. Dico sempre al mio team di leadership IT che il loro lavoro principale è connettersi con le persone e assicurarsi di fornire loro comfort e fiducia, indipendentemente dal fatto che si tratti di sfide aziendali, sfide del mercato o pandemia.

Fiducia

Una delle prime cose che dovreste fare per stabilire una cultura di fiducia è parlare con i vostri dipendenti per scoprire se comprendono davvero il loro scopo nell’organizzazione e se sono in sintonia con la missione dell’azienda. Tutti dovrebbero sapere perché vengono al lavoro ogni giorno. Dovete inoltre ascoltare attivamente ciò che i team business dicono sulle difficoltà dell’azienda o sui loro clienti. Se non lo fate, non entrerete mai nei loro panni per scoprire quale potrebbe essere il problema e come potete aiutare. Una volta che tutti realizzano la loro missione e capiscono che voi e gli altri siete lì per aiutare, si crea un quadro di fiducia che può essere utilizzato per costruire una relazione più forte.

servant leadership

Empatia e umiltà

A meno che non siate umili e ascoltiate attivamente, non potete provare empatia, comprendere le difficoltà del business o entrare nei panni di una persona in termini di conoscenza e comprensione dei suoi obiettivi e obiettivi. È importante come leader essere sensibili allo spazio di un’altra persona in un ambiente di lavoro ibrido se volete che collabori e porti a termine il lavoro. Il messaggio dovrebbe essere che non stiamo solo spingendo le cose dall’alto, ma che vogliamo davvero ascoltare e capire le sfide e le esigenze degli altri. Si tratta più di comprendere ed essere parte della soluzione piuttosto che semplicemente di spingere qualcosa dall’alto.

Responsabilità

La vera responsabilità proviene dai team leader che infondono orgoglio e un senso di scopo alle persone che riferiscono a loro e ciò le rende più responsabili delle azioni che intraprendono e dei loro pensieri dietro tali azioni. Non saranno responsabili se non comprendono gli obiettivi generali o se gli obiettivi non sono chiari e questo deriva dalle parole e dalle azioni dei team leader. 

Flessibilità

Ogni team è diverso da un altro in base a ciò che fa anche quando tutti sono in sintonia con la missione aziendale. Quindi, è importante ottenere feedback da ogni team per sapere cosa funziona e cosa potrebbe non funzionare. Tutto sta nel capire e sapere cosa stanno passando i team, se non addirittura tutti i dipendenti. Le persone sono sempre disposte a cambiare e la sfida per la leadership è capire e sapere che il cambiamento è possibile.

Soprattutto, ricordate che l’insieme di persone giuste per raggiungere i vostri obiettivi culturali è il team che avete. Si tratta di aiutare queste persone a vedere e capire dove state andando voi e l’azienda, il che potrebbe richiedere un po’ più di tempo. Credo fermamente che sia responsabilità della leadership essere sufficientemente articolata da far conoscere alle persone il “perché” e lo scopo di ciò che stanno facendo.