La retention dei dipendenti è un fattore chiave per la differenziazione competitiva. La capacità di un’azienda di trattenere i propri talenti, specialmente in mercati di assunzione ristretti, ha profonde ricadute nella sua capacità di operare ad alto livello, senza i disagi provocati dal turnover dei dipendenti.

I dipartimenti IT, in particolare, hanno intensificato gli sforzi per trattenere dipendenti preziosi di fronte all’attuale carenza di talenti, poiché la crescita del carico di lavoro IT non è stata seguita da un corrispondente aumento di assunzioni, secondo i CIO e i responsabili HR.

“C’è una carenza di talenti, che prevedibilmente crescerà. Numerosi studi dimostrano che reclutare talenti nel settore IT è sempre più difficile. La concorrenza è più agguerrita che mai”, afferma Nancy Parsons, presidente e CEO di CDR Companies, una società di assessment, sviluppo della leadership e gestione dei talenti.

Di conseguenza, i CIO devono concentrarsi tanto sulla conservazione dei propri dipendenti quanto sulle assunzioni se vogliono avere i talenti di cui hanno bisogno.

“Non puoi sempre fermare la concorrenza, ma puoi invogliare a restare le persone del tuo team che cercano di andarsene”, afferma Grayson Williams, vicepresidente delle applicazioni aziendali di Red Hat.

Per Williams e i suoi colleghi, ciò significa creare la cultura giusta con una retribuzione competitiva e opzioni di lavoro flessibili, tutti elementi critici ora che i lavoratori del settore tecnologico non devono trasferirsi e cambiare città per ottenere un nuovo lavoro. “Ci concentriamo sul rendere la nostra azienda un ottimo posto dove stare”, dice.

Come indica Williams, la retention dei dipendenti richiede impegno e strategie multiple per aumentare i tassi di fidelizzazione. Qui di seguito presentiamo i suggerimenti di leader IT per avere successo sul fronte nell’odierna guerra per i talenti tecnologici.

1. La retention inizia dal reclutamento

“La retention va curata fin dall’inizio, dal processo di candidatura allo screening dei candidati alla scelta di chi intervistare”, afferma Dan Pickett, che ha ricoperto il ruolo di CEO per Nfrastructure. “Bisogna identificare gli aspetti della cultura e della strategia che si vogliono enfatizzare, quindi si cercano nei candidati”.

Pickett ha avuto un buon successo in Nfrastructure con questo approccio: l’azienda ha registrato un tasso di retention superiore al 97%, un risultato record nel settore IT.

“È un modello a rendimento crescente: più a lungo una persona rimane in azienda, più produttiva diventa nel tempo”, afferma. “Va considerata come una scommessa sul lungo periodo. Per vincerla è importante assicurarsi che ogni dipendente sia completamente coinvolto e parte del continuo successo dell’azienda“.

2. Identificare i candidati più propensi a restare in azienda

Come scegliere i candidati che hanno maggiori probabilità di rimanere? “Ci sono indicatori chiave proprio sul loro curriculum”, dice Pickett. “In primo luogo, cercate candidati con longevità nei loro lavori precedenti”.

“Guardate oltre ciò che è scritto sul curriculum. Hanno lavorato in un’azienda per molti anni, attraversando alti e bassi? Questo parla di lealtà, perseveranza, impegno”, sottolinea. “Cercate anche qualcuno che pratichi sport di squadra, che si sia impegnato nel volontariato o in altre attività al di fuori del lavoro: questo indica che che ha la mentalità giusta per impegnarsi in qualcosa a cui tiene davvero”.

“Chi cambia lavoro spesso è una specie di gioco d’azzardo”, secondo Pickett. Potrebbe semplicemente cercare il posto giusto dove atterrare, ma un candidato “che ha cambiato 10 lavori in 12 anni sarà davvero difficile da trattenere in qualsiasi azienda”.

3. Identificare i candidati che condividono la prospettiva aziendale

I lavoratori tendono a rimanere più a lungo nelle aziende di cui condividono i valori, la visione e la missione, quindi identificarli durante il processo di reclutamento può pagare a lungo termine in termini di fidelizzazione.

“Ci concentriamo maggiormente sull’identificazione dei candidati in sintonia con la nostra storia organizzativa, piuttosto che concentrarci rigorosamente sulla longevità. Quando i migliori talenti sentono di aver condiviso valori con il loro datore di lavoro, aumenta la probabilità che rimangano più a lungo nell’organizzazione“, afferma Loralie Thostenson, vicepresidente senior e responsabile dei talenti tecnologici presso Liberty Mutual Insurance.

4. Fornire formazione continua e percorsi chiari di crescita professionale

La promozione dall’interno non solo fornisce un percorso chiaro verso maggiori compensi e responsabilità, ma aiuta anche i dipendenti a sentirsi apprezzati e importanti per il successo dell’azienda. Quindi lo sviluppo e la formazione dei dipendenti sono essenziali.

“In primo luogo, offrite opportunità di sviluppo professionale e di carriera adatte a ciascuna persona”, afferma Parsons. “Questo dovrebbe iniziare con la valutazione, il feedback di coaching e la comprensione dei punti di forza specifici, dei fattori di rischio e delle motivazioni intrinseche. Una volta che gli specialisti dell’apprendimento e dello sviluppo IT sono chiari su questi aspetti e l’individuo è consapevole di sé attraverso il coaching, allora lo sviluppo dovrebbe essere modellato per adattarsi alle esigenze, al profilo e agli obiettivi di ciascun individuo”.

Alcune analisi dimostrano che i Millennial e i GenZer bramano la carriera e lo sviluppo professionale, e diversi studi suggeriscono che l’80% o più di loro lascerebbe un’azienda che non offre opportunità di sviluppo personale.

“L’apprendimento non può essere un evento occasionale: deve essere un punto focale di qualsiasi organizzazione forte”, aggiunge Kevin Griffin, consulente IT presso Falco Enterprises ed ex CIO di GE Capital. “Quando l’apprendimento fa parte della cultura aziendale, non si presenta come qualcosa al di fuori della norma”.

L’impegno dell’azienda per la formazione è visto dai dipendenti come un investimento nel loro valore e un potente incentivo a rimanere.

“Investire nella formazione dei dipendenti può aiutare a conservare il talento e la proprietà intellettuale in un momento in cui c’è una forte concorrenza per entrambi”, afferma Griffin. “La richiesta di nuove competenze e l’evoluzione dei ruoli stanno andando a un ritmo in rapida crescita. Mettere qualcuno in una condizione lavorativa che non ha spazio per svilupparsi non solo limita la carriera del dipendente, ma anche la crescita dell’azienda”.

5. Offrire la possibilità di lavorare a distanza

Di recente Williams ha fatto spostare due dipendenti a quasi 2.000 chilometri di distanza dalla sede di Red Hat, mantenendo comunque il lavoro. “Un modo per trattenere le persone è lasciarle lavorare a distanza; ci stiamo concentrando sulla flessibilità”, afferma.

I datori di lavoro in generale dovranno adottare questo atteggiamento se vogliono mantenere i propri lavoratori, secondo gli esperti.

“La pandemia ha dimostrato che il lavoro a distanza a lungo termine è possibile”, afferma John Dooney, consulente per Society for Human Resource Management (SHRM). “Dal punto di vista del reclutamento e della fidelizzazione, fornire una maggiore flessibilità per l’orario e il luogo di lavoro aumenta la soddisfazione dei dipendenti, che porta alla retention, oltre ad aumentare la competitività del datore di lavoro e l’attrazione dei migliori talenti”.

6. Essere competitivi sulla retribuzione

Secondo Williams, il lavoro a distanza su larga scala comporta che tutti i datori di lavoro sono in competizione con tutti gli altri, compresi i giganti della tecnologia, quindi “gli stipendi si stanno adeguando ai migliori offerenti”.

Ciò ha portato i leader IT a rivedere le tabelle retributive per assicurarsi di essere competitivi quanto necessario per trattenere i talenti, affermano gli specialisti delle risorse umane, aggiungendo che i lavoratori fedeli si aspettano di essere ricompensati per rimanere.

Williams afferma di rivedere regolarmente la retribuzione dei dipendenti per assicurarsi che sia corretta e competitiva, oltre che equa in tutta la sua organizzazione, “assicurandosi che ogni individuo venga pagato per il ruolo che ricopre, senza preferenze individuali”.

La paga, però, è solo una parte dell’equazione.

“Compensi, benefit, ambiente di lavoro, opportunità di sviluppo e crescita sono tutti fattori importanti”, afferma Parsons. “Per esempio, nella Silicon Valley, se un dipendente di grande talento non è completamente soddisfatto, può semplicemente attraversare la strada per una nuova e migliore opportunità. Questo è particolarmente vero in un mondo virtuale, post-COVID, dove non ci sono più restrizioni geografiche”.

7. Conoscere esigenze ed aspirazioni dei dipendenti

Scoprite cosa vogliono i vostri dipendenti e preparatevi a incontrarli, dicono gli esperti.

“È giusto dire che le aspettative dei candidati stanno cambiando”, afferma Thostenson. “Per esempio, le persone sono alla ricerca di organizzazioni in grado di fornire flessibilità in modo da soddisfare le loro esigenze e preferenze individuali. Questo è vero sia per i nuovi candidati che per gli attuali dipendenti. Se un’organizzazione non è in grado di offrire flessibilità, potrebbe essere difficile attrarre o trattenere i talenti”.

Partendo dal presupposto che “le persone sono multidimensionali”, Liberty Mutual si impegna a “supportare l’intera persona grazie alla flessibilità, a un’ampia gamma di benefici, alla stabilità finanziaria o a progetti significativi per coinvolgere i singoli individui”.

8. Coinvolgere i dipendenti

I CIO dovrebbero aggiornare regolarmente i dipendenti sull’azienda e sulla sua direzione e ottenere il loro feedback.

“I CIO potrebbero scoprire che il modo in cui i loro responsabili tecnici hanno gestito le loro interazioni con i dipendenti durante la pandemia può influire sulla visione di un dipendente dell’azienda, del suo ruolo e della soddisfazione sul lavoro”, afferma Dooney. “Poiché la maggior parte dei dipendenti lascia la propria posizione a causa del rapporto con il proprio manager, se ci sono stati problemi di gestione o un dipendente ritiene non soddisfacente il modo in cui l’azienda ha coinvolto e gestito la forza lavoro durante la pandemia, potrebbe essere più propenso ad andarsene”.

Per prevenire queste situazioni, i datori di lavoro dovrebbero confrontarsi regolarmente con i dipendenti, comprendere eventuali preoccupazioni e trovare modi per affrontarle.

Nel frattempo, Parsons suggerisce riunioni regolari sullo “stato dell’attività”, a cadenza trimestrale o almeno semestrale, condotte a rotazione dai dirigenti senior dell’azienda.

“Tutti i dipendenti dovrebbero essere invitati alle sessioni”, afferma, suggerendo che potrebbero essere necessarie diverse sessioni in modo che i gruppi non siano troppo grandi. “I tecnici vogliono sapere cosa sta succedendo con la strategia, la concorrenza, i dati finanziari e le prospettive di business. Includeteli e chiedete le loro idee. Apprezzano di sentirsi partner del business”.

Un altro approccio consiste nell’utilizzare uno strumento di sondaggio tra i dipendenti per conoscere l’atteggiamento del personale nei confronti del proprio lavoro e la visione generale dell’azienda.

9. Sfruttare i dati e l’intelligenza artificiale

Le aziende hanno a disposizione una quantità incredibile di dati sui dipendenti che “possono utilizzare per identificare chi ha maggiori probabilità di andarsene e quindi adottare misure per impedirlo”, afferma Dave Weisbeck, CSO presso la società di software di analisi della forza lavoro Visier.

“Mi sono imbattuto in un sondaggio di Glassdoor secondo cui gennaio è il mese in cui è più probabile che i dipendenti se ne vadano”, afferma Weisbeck. “Contrariamente a quanto emerso dal sondaggio, molti dati dei nostri clienti mostrano che non è necessariamente vero. Abbiamo esaminato tutti i nostri dati – circa un milione di dipendenti – e abbiamo riconosciuto uno schema molto chiaro su base trimestrale: il terzo trimestre è il periodo in cui si registrano più dimissioni”.

Perché? Le analisi condotte dal team di Visier mostrano che i tempi di queste dimissioni non sono necessariamente definiti dal calendario, ma da processi e strutture interni come i pagamenti dei bonus.

La riflessione che ne emerge è che il cambio di lavoro non è influenzato da pensieri quali “è un nuovo anno, è tempo di un nuovo lavoro”, ma piuttosto “ok, ho ricevuto il mio bonus e ora posso andarmene”.

“Dal momento che molte aziende programmano bonus e premi per il periodo natalizio e le festività di fine anno, ha senso che l’esodo si verifichi a gennaio. La paga e i bonus – o la loro mancanza – non sono il motivo per cui i dipendenti se ne vanno, ma per cui restano: spesso hanno deciso mesi prima di andarsene, ma hanno aspettato fino a quando non hanno ricevuto i soldi”.

Osservare più da vicino i dati può aiutare a scoprire modelli come questo, che potenzialmente contraddicono opinioni diffuse e consolidate. L’intelligenza artificiale e l’apprendimento automatico possono aiutare a identificare e affrontare questi problemi prima che portino a logoramento e turnover.

“Il tempo degli spostamenti per raggiungere il luogo di lavoro, per esempio, non è un fattore così importante per il coinvolgimento, la soddisfazione e le possibilità di lasciare un lavoro delle persone: il vero problema è la distanza dalla famiglia”, afferma Weisbeck. “Se per un lavoratore il tragitto giornaliero è di un’ora e mezza a tratta e ha una famiglia a casa, non sarà necessariamente insoddisfatto per il tragitto, ma per il tempo che non passa con la sua famiglia. Quindi, le aziende potrebbero affrontare quel punto dolente con orari più flessibili e opportunità di lavoro a distanza”.

10. Prepararsi al turnover

Naturalmente il turnover è inevitabile, quindi le aziende devono essere preparate a perdere i migliori talenti.

“È difficile quando perdiamo qualcuno che è una rock star”, dice Pickett. “Ma è una delle cose a cui dobbiamo essere preparati, soprattutto nel competitivo settore IT. Ma può essere qualcosa di salutare: non è positivo per l’azienda avere qualcuno che non vuole più stare lì”.

La pianificazione dei passaggi di consegne è fondamentale, soprattutto per posizioni di alto livello o difficili da coprire. Un approccio utile è alimentare la visibilità dell’azienda in vari ambiti.

“Siate attivi nelle università, nelle organizzazioni professionali, nei convegni, nelle pubblicazioni scritte e così via”, afferma Parsons. “Abbiate una presenza forte e positiva. Siate visibili e diventate il datore di lavoro che tutti vorrebbero avere”.