Incoraggiare le persone a essere più coinvolte nel loro lavoro e creare un ambiente collaborativo sta diventando più una scienza che un’arte. Studi neuroscientifici suggeriscono infatti che il senso di inclusione o esclusione in ambito professionale, il tono con cui un capo si rivolge a un collaboratore, la percezione di aver subito un’ingiustizia provocano nel cervello reazioni che si riflettono nel modo di lavorare e di porsi nei confronti dell’ambiente di lavoro. Recependo i risultati più recenti delle neuroscienze e applicandoli al management, il neuromanagement offre una nuova prospettiva per comprendere le dinamiche lavorative e gestire al meglio i team e le attività aziendali.

“La scienza del management e la psicologia del lavoro esistono da diversi anni e hanno già detto molte cose, ma il neuromagement fa ulteriori passi avanti”, ci spiega Bruna Nava, Senior HR Consultant, Psicologa del lavoro e Career Coach. Bruna Nava è coautrice del libro “Il neuromanagement tra cambiamento, tecnologia e benessere” insieme a Michela Balconi, ricercatrice e docente universitaria, e Maria Emanuela Salati, HR Manager.  Il volume offre una sistematizzazione delle più recenti ricerche negli ambiti su cui lavora il neuromanagement, che spaziano dal problem solving alla creatività, dalla leadership alla gestione dei cambiamenti, accompagnate da esempi applicativi che coinvolgono la gestione del fattore umano nelle organizzazioni.

Cos’è il neuromanagement

“Il neuromanagement indaga i processi di elaborazione cerebrale che stanno fra la fase di stimolo e quella di risposta, e si chiede ‘cosa succede nel mezzo?’. In ambito manageriale uno stimolo può essere uno stile di leadership, un clima organizzativo, il gruppo di lavoro”, afferma Bruna Nava.

Ogni persona è sensibile a una serie di input, in base ai quali emette output che si traducono in performance, motivazione, demotivazione, flessibilità mentale, rigidità, disponibilità al cambiamento, proattività, creatività. In termini di contesto e di management cosa può produrre nelle persone il desiderio di essere partecipi e coinvolte in un progetto? Cosa fa scattare l’engagement?

“Engagement è una parola molto di moda, ma da un punto di vista neuroscientifico è lo stato in cui si trova una persona quando tutti i sistemi cerebrali sono coinvolti e partecipi in quello che sta facendo, quindi c’è un’attivazione fisiologica commisurata all’obiettivo che si vuole raggiungere, un coinvolgimento emotivo che è anche il motore del coinvolgimento cognitivo”, sottolinea Nava. “Oggi sappiamo che per produrre buone performance, che in termini cerebrali significano l’utilizzo della corteccia prefrontale, è necessario che si attivi l’ingranaggio del ‘reward system’. Quando il sistema motivazionale funziona, emette una serie di neurotrasmetitori che permettono al cervello di lavorare in maniera più plastica”.

Il neuromanagement utilizza la neurometrica, cioè la misurazione in termini numerici e fisiologici di quello che accade nel cervello delle persone in diverse condizioni. Vengono usati strumenti e tecnologie come la risonanza magnetica funzionale, l’eye tracking, la rilevazione della temperatura corporea e l’Hyperscanning, che rileva cosa accade in due cervelli che stanno comunicando, a livello di onde cerebrali e di responsività elettrica del cervello e delle aree diverse coinvolte.

“Sulla base di queste strumentazioni e tecnologie, che permettono di misurare cosa succede nelle persone che dialogano e sono immerse in un contesto, oggi sappiamo in modo più preciso cosa funziona e cosa no per creare nelle persone un buon livello di coinvolgimento, e quindi di performance, in ambito professionale”.

Neuromanagement al lavoro

Come si possono applicare concretamente le teorie del neuromanagement in ambito lavorativo? Manager e leader aziendali possono trarne vantaggio per influire positivamente sulla produttività dei collaboratori?

Una prima risposta è il tema della scelta. “Alcune ricerche hanno dimostrato che, quando le persone sono messe in condizione di decidere e di scegliere come portare avanti un compito, chi è nella possibilità ‘choice’ ha un’attivazione cerebrale diversa rispetto a chi è nella condizione ‘no-choice’. Di fronte a un errore, un fallimento o una frustrazione le aree prefrontali del cervello continuano a essere attive e si adoperano per trovare un’altra soluzione”, spiega l’esperta. “Questo significa che, se abbiamo la possibilità di decidere qualcosa nel come portare avanti il lavoro, il nostro cervello reagisce in maniera diversa di fronte agli errori: prendersi la responsabilità e partecipare attivamente al risultato comporta anche la capacità di reagire di fronte al primo fallimento”.

Un altro esempio è il dialogo capo-collaboratore. Mettendo a confronto diversi stili di colloquio tra capo-collaboratore, studi scientifici hanno mostrato che lo stile del linguaggio, un certo tipo di valutazione, per esempio qualitativa anziché quantitativa, uno stile partecipavo anziché direttivo, hanno prodotto nel cervello delle persone reazioni completamente diverse, arrivando in alcuni casi al completo spegnimento delle aree preposte all’ascolto. “Le neuroscienze ci permettono di andare oltre i processi espliciti (per esempio, annuire con la testa) e osservare i processi impliciti, per verificare se i meccanismi che permettono la ricezione di un messaggio stanno veramente funzionando”, sottolinea Bruna Nava.

Alcuni di questi aspetti erano già stati messi in evidenza dalla psicologia, ma grazie alle neuroscienze i processi che avvengono a livello cerebrale vengono resi più chiari e si capisce meglio l’impatto di temi quali l’equità organizzativa. “L’equità è un driver primario nel cervello umano. In contesti dove le persone rilevano iniquità di trattamento si attiva un meccanismo di difesa e di distacco”, dice Bruna Nava. “Se questo avviene in ambito professionale, è difficilissimo poi ristabilire un equilibrio e cercare di motivare e ingaggiare le persone”.

Leader si nasce o si diventa?

Alla classica domanda se leader si nasce o si diventa, il neuromanagement non ha dubbi: al di là del carisma personale, ci sono competenze che si possono imparare e sviluppare.

“Certamente un leader come Obama è un talento naturale”, scherza Bruna Nava, “ma è probabile che anche lui abbia seguito percorsi di sviluppo della leadership”.

In verità, bisogna superare la polarizzazione tra “sei leader o non lo sei” e avere un mindset dinamico rispetto alle possibilità di apprendimento. “Ricerche cliniche su persone che hanno subito traumi cerebrali importanti hanno dimostrato che aree del cervello non preposte a svolgere determinate funzioni sono state in grado di attivarsi e sostituire le aree traumatizzate. E’ sorprendente quanto il nostro cervello sia plastico e il modo in cui impara velocemente, magari con il supporto di particolari tecniche e modalità”.

“Ho visto manager e leader che hanno imparato grazie a una forte motivazione: gli ambienti di lavoro ne risultano completamente cambiati, perché il leader è davvero importante nel far funzionare un reparto o un’organizzazione”, aggiunge Bruna Nava.

Un aspetto che si può comprendere attraverso il neuromanagement è come creare fiducia. In termini neuroscientifici la fiducia è collegata all’ossitocina, un ormone che si attiva, per esempio, nelle donne durante l’allattamento. Questo neurotrasmettitore è presente nelle persone quando c’è fiducia in un contesto e attiva comportamenti pro-sociali come generosità e spirito di condivisione. In ambito lavorativo, questo può significare condivisione di informazioni, attenzione verso gli altri, propensione alla collaborazione.

La formazione e il coaching sono importanti, ma già conoscere questi meccanismi è un punto di partenza. “Il nostro modo di stare in relazione con gli altri e con il contesto ha un impatto fortissimo su quanto le persone si mettono in posizione di reward o di difesa”, sottolinea Nava. In posizione di reward le persone si alleano, e in ambito aziendale possono allearsi con un obiettivo. Per questo, creando un ambiente in cui c’è fiducia, un manager riuscirà più facilmente a motivare i propri collaboratori a raggiungere l’obiettivo tutti insieme.

Un tema che è emerso con particolare urgenza durante la pandemia. “I manager sono dovuti passare dal controllo delle ‘proprie’ risorse, atteggiamento che tipicamente si manifesta in presenza, alla fiducia, mettendo le persone in condizione di essere ‘luoghi’ di decisione”. Nelle aziende di oggi, con una organizzazione sempre più orizzontale, le decisioni non possono più essere accentrate, ma devono essere condivise e il lavoro da casa, obbligato dall’emergenza coronavirus, ha accentuato questo aspetto.

Qui riemerge il tema della fiducia e della capacità di influenzare, e le neuroscienze hanno molto da dire su cosa favorisca il processo di influenzamento nella comunicazione attraverso il nostro cervello sociale. “E’ un apparato sempre attivo rispetto al contesto e sempre connesso, come uno smartphone”, spiega Bruna Nava. “La capacità di utilizzare al meglio questo apparato comprende l’empatia e quella che viene chiamata ‘lettura della mente’, cioè la capacità di leggere lo stato d’animo degli altri”. Le persone che hanno spiccate capacità di “lettura della mente” manifestano un’attivazione diversa di alcune aree del cervello e sono i migliori venditori, influencer, leader carismatici, proprio perché sono capaci di capire le convinzioni, le motivazioni, i valori dell’altra persona.

Team sintonizzati sull’obiettivo

Essere sulla stessa lunghezza d’onda non è solo un modo di dire. La neuroscienziata Suzanne Dikker ha condotto un esperimento seguendo fuori dalle aule universitarie un gruppo di studenti, dotati di un caschetto che misurava diverse onde cerebrali, per capire se ci fosse una corrispondenza tra le onde cerebrali e il fatto di capirsi, piacersi e andare d’accordo. L’esito dell’esperimento, durato un semestre, è che quando gli studenti si trovavano “sulla stessa lunghezza d’onda” si manifestava tra loro una facilità di comunicazione e comprensione.

“E’ il tipo di relazione che gioverebbe a molti gruppi di lavoro”, conclude Bruna Nava. “Si tratta di facilitare l’accesso alla comunicazione partendo dall’allinearsi sulla stessa lunghezza d’onda. Sono stati fatti altri esperimenti, per esempio con la musica o con la visione di un film: su certe scene emotive si registra che le persone si allineano sulla stessa lunghezza d’onda, come se ci fosse una capacità di sintonizzarsi attraverso la quale passano molto più facilmente il messaggio”.

I leader possono impegnarsi a portare i team sulla stessa lunghezza d’onda per facilitare la comunicazione, l’ascolto e l’empatia, che a loro volta sintonizzano le persone verso un obiettivo comune.