Nove mesi di lavoro, 150 idee presentate, più di duecento persone coinvolte. Sono i numeri dell’iniziativa promossa da Iren e sviluppata in collaborazione con The Doers per far emergere idee disruptive promuovendo collaborazione e spirito imprenditoriale. Avviato a luglio 2022 e concluso in aprile di quest’anno, il progetto puntava a rafforzare la cultura dell’innovazione con un coinvolgimento diretto dei dipendenti e del management del Gruppo Iren. Il programma ha previsto il lancio di una serie di challenge legate a obiettivi sia di mercato, come lo sviluppo di nuovi prodotti e servizi, sia di miglioramento di processi interni. Dopo le fasi di selezione e incubazione, tra le idee presentate ne sono state scelte quattro, che saranno implementate nei prossimi mesi.

“I dipendenti hanno gradito molto la possibilità di partecipare attivamente e vedere che l’azienda sostiene le loro proposte di innovazione”, spiega Gianluca Serale, Responsabile Open Innovation del Gruppo Iren. “Il percorso ha funzionato perché è stato condotto in collaborazione tra diverse funzioni aziendali, in particolare Innovazione, Personale e Comunicazione, e con il supporto dei diretti responsabili dei dipendenti. Questi ultimi si sono dimostrati disponibili nel consentire ai partecipanti di dedicare del tempo allo sviluppo delle idee e sono sicuro che apprezzeranno il bagaglio culturale e l’entusiasmo con cui sono tornati alla loro routine lavorativa”.

I partecipanti che non sono stati selezionati per la fase di pre-accelerazione hanno avuto accesso a un percorso parallelo di formazione sui concetti teorici di base in merito ai principali temi di innovazione. Oltre ai gruppi premiati, i risultati si estendono quindi a tutti i partecipanti, a cui è stato proposto l’apprendimento di metodologie, approcci e strumenti per lo sviluppo di un’idea di business innovativa, stimolando l’attitudine imprenditoriale.

“L’innovazione dal basso non è di per sé una novità assoluta, la ‘cassetta delle idee’ nelle aziende c’è sempre stata. Il problema è che non veniva mai aperta e quindi i contributi non venivano raccolti, o comunque non c’era l’accompagnamento per trasformare quell’idea in qualcosa di concreto”, sottolinea Cosimo Panetta, co-fondatore della società di innovation consultancy The Doers, che ha affiancato Iren in tutte le fasi dell’iniziativa.

L’innovazione dal basso non è di per sé una novità assoluta, la ‘cassetta delle idee’ nelle aziende c’è sempre stata. Il problema è che non veniva mai aperta

La prima fase: Call4Ideas

Il progetto, sviluppato nell’arco di nove mesi, è stato articolato in due fasi. La prima è stata il lancio di una Call4Ideas aperta a tutti i dipendenti, che ha portato alla presentazione di 150 proposte.

“La prima Call4Ideas aveva un duplice obiettivo. Da un lato, voleva offrire ai dipendenti del Gruppo Iren uno strumento per valorizzare le numerose idee che emergono quotidianamente e che, fino ad ora, non avevano un canale adeguato per essere esplorate, con l’obiettivo di creare nuove opportunità di business e migliorare, nel contempo, i processi lavorativi”, dice Serale. “Dall’altro lato, l’iniziativa mirava a creare una cultura diffusa dell’innovazione e a formare il personale Iren nell’utilizzo di strumenti di intrapreunership (imprenditorialità interna all’azienda), incoraggiando il superamento della paura del fallimento”.

Valorizzare le numerose idee che emergono quotidianamente e che, fino ad ora, non avevano un canale adeguato per essere esplorate

 

La seconda fase: incubazione e accelerazione delle idee selezionate

La seconda fase ha previsto un percorso di incubazione delle 20 idee selezionate, alle quali hanno lavorato team di 3-4 persone. I team hanno seguito un percorso formativo affiancati da quattro Innovation Coach di The Doers, che hanno supportato i gruppi di lavoro nella validazione e nello sviluppo delle loro idee.

gianluca serale iren

Gianluca Serale, Responsabile Open Innovation del Gruppo Iren

“Venti idee su oltre centocinquanta proposte è un numero significativo, considerando le dimensioni della nostra azienda”, sottolinea Serale. “Le idee coprivano diversi ambiti tra le attività del Gruppo Iren, ad esempio soluzioni per aumentare la produttività degli impianti fotovoltaici, sensoristica innovativa per il teleriscaldamento e le reti idriche, proposte per migliorare la salute dei lavoratori”.

Successivamente, attraverso una selezione da parte dei dirigenti, sono stati scelti otto progetti, a cui sono stati dedicati altri tre mesi per affinare le idee e presentarle ai vertici aziendali. In questo periodo i team sono stati accompagnati dai coach di The Doers per acquisire concetti e competenze e applicarli all’idea che avevano candidato.

“La settimana tipo del percorso di incubazione prevede un momento formativo e di esercitazione, un momento di lavoro autonomo del gruppo sull’idea di business e un momento di confronto con il coach, che verifica la corretta applicazione all’idea”, spiega Cosimo Panetta. “Poi i percorsi si differenziano, in base all’idea da sviluppare, e viene offerto un supporto formativo di ‘just in time learning’, ovvero ti formo quando ne hai bisogno. Questo è un principio cardine: le persone apprendono nella misura in cui riescono ad applicare. Rispetto a una formazione formale e teorica, qui si apprendono le conoscenze necessarie per lo sviluppo”. Tutti gli otto progetti sono stati portati alla fase finale di presentazione al comitato direttivo. “L’esperienza ci dice che i reward monetari per stimolare l’innovazione hanno effetto negativo. Al contrario, la possibilità di esporre la propria idea al management è molto stimolante, sia per chi parla che per chi ascolta”.

Un punto di vista confermato da Gianluca Serale: “la Call4Ideas ci ha aiutato a superare alcune barriere, prima fra tutte incontrare e presentare le proprie idee di fronte ai vertici aziendali, che non è un evento comune in un gruppo con oltre 10mila dipendenti”.

In occasione dell’Iren Innovation Day, ad aprile 2023, sono stati presentati gli otto progetti entrati nella fase di accelerazione e annunciati i quattro vincitori. Riprendendo la citazione “L’innovazione è disobbedienza andata a buon fine” dal keynote di apertura, Serale sottolinea che l’ostacolo più significativo che l’azienda ha cercato di abbattere è stata la paura del fallimento, che spesso si accompagna all’adesione a schemi predefiniti. “La ‘disobbedienza’ a questi schemi, per andare a buon fine, ha bisogno di essere accompagnata dalla contestuale assunzione di responsabilità rispetto alle proprie scelte. Per assumere questa responsabilità, è necessario adottare un metodo che consenta di valutare le conseguenze e le opportunità. Questo metodo rappresenta il cuore della mentalità imprenditoriale e con la Call4Ideas abbiamo cercato di diffonderlo tra i dipendenti del Gruppo Iren“.

Gli elementi chiave per il successo di un programma d’innovazione

Cosimo Panetta The Doers

Cosimo Panetta, co-fondatore di The Doers

Prima del lancio dell’iniziativa The Doers ha collaborato con Iren per la preparazione e il setup del programma. “Abbiamo lavorato con l’ufficio Innovazione di Iren per portare a bordo le altre funzioni e predisporre tutti gli elementi importanti, dal disegno del programma al regolamento, i criteri di selezione, le modalità di comunicazione tra i team e i consulenti esterni, la frequenza e le modalità degli incontri”, spiega Panetta. “Grazie alle competenze acquisite nel tempo siamo in grado di proporre uno schema di lavoro preciso, ma flessibile, che si adatta alle esigenze dell’azienda”.

Un percorso così strutturato, che coinvolge tutta l’azienda e si conclude con l’effettiva realizzazione delle proposte, richiede alcuni elementi fondamentali sia nella fase di preparazione che di realizzazione. Ecco quelli indicati da Cosimo Panetta.

Il coinvolgimento del management. “Non può esserci innovazione, soprattutto dal basso, se non c’è un impegno da parte delle figure apicali affinché ciò accada. I programmi hanno possibilità di successo solo se i C-level sono a bordo”, sottolinea Panetta. Nella fase iniziale, quindi, è importante coinvolgere tutte le funzioni manageriali, definire gli obiettivi del progetto, stabilire i criteri di valutazione delle proposte in modo che ci sia assoluta trasparenza.

L’apertura a tutti i dipendenti. Sulla base dell’esperienza maturata nell’affiancamento delle aziende, The Doers suggerisce di coinvolgere tutta la popolazione aziendale in questo tipo di iniziative. “Far accadere le cose significa dare la possibilità a tutti i lavoratori di candidarsi e contribuire. La valenza di questa iniziativa è anche culturale, quindi escludere una parte dei dipendenti non è un messaggio positivo”.

L’accompagnamento del progetto in tutte le sue fasi. Un altro elemento importante è che ci sia un processo strutturato che accompagna l’idea e i team in tutte le fasi del percorso. “Qui il fattore chiave è la volontà di implementare l’idea. Se ciò non avviene, l’iniziativa diventa un elemento di ambiguità per l’azienda e viene minata la credibilità di una successiva edizione”.

Progettare la prima edizione pensando alla seconda. La prima edizione di un progetto ha dalla sua il fattore novità e può essere sostenuta dall’entusiasmo di diffondere la cultura dell’innovazione. “Ma l’anno successivo c’è la resa dei conti: ci sarà una seconda edizione solo se tutte le persone coinvolte hanno apprezzato l’iniziativa, se l’azienda ha mantenuto le sue promesse e ha accompagnato le persone in modo che siano arricchite e abbiano tratto beneficio dal progetto”.

“E da ultimo, dal punto di vista della cultura aziendale, dobbiamo chiederci se siamo riusciti a costruire delle vere opportunità di business, che siano di miglioramento interno o di mercato. Queste condizioni sono fondamentali affinché ci siano delle riedizioni”, conclude Panetta.

In Iren queste condizioni si sono create e l’azienda ha anticipato che sta lavorando alla seconda edizione dell’iniziativa.