Il dialogo tra CIO e CFO non è mai stato così importante come oggi. L’uso di strumenti basati su cloud, intelligenza artificiale e blockchain richiede che il CIO sappia contestualizzare il modo in cui la tecnologia crea valore per il business. Affinché le funzioni IT siano intese come un motore di crescita, il CIO deve essere dotato degli strumenti e delle conoscenze per comunicare con i team finanziari. Allo stesso tempo, il CFO dovrebbe avere una profonda conoscenza del lessico IT e la capacità di mostrare al CEO e al consiglio di amministrazione come la tecnologia crea efficienza in tutta l’organizzazione. E per continuare a guidare la crescita, i responsabili finanziari e IT devono favorire una maggiore trasparenza e coltivare un rapporto di lavoro più stretto per abbattere qualsiasi barriera.

Chi ha la supervisione dell’IT?

Secondo il sondaggio CFO Signals di Deloitte relativo al primo trimestre 2022, rivolto a CFO di Fortune 500, il 35% degli intervistati ha indicato di avere la supervisione del leader IT della propria organizzazione, e il 28% ha la supervisione diretta. I dati suggeriscono che molte organizzazioni sono ancora alle prese con la connessione tra gestione della tecnologia e creazione di valore.

Un altro recente report di Deloitte ha rilevato che solo il 35% delle aziende intervistate ha un processo chiaro per stabilire la priorità degli investimenti IT, anche se, alla richiesta su come viene allocata la spesa IT, i CFO hanno affermato di comprendere l’importanza dell’IT per mantenere le operazioni esistenti man mano che vengono create nuove funzionalità.

La divisione della spesa IT tra mantenimento e aggiornamento delle funzionalità esistenti rispetto alla creazione di nuove capacità sottolinea la sfida che i CIO e altri leader tecnologici devono affrontare per dimostrare il valore dell’IT. In effetti, Deloitte ha scoperto che molti intervistati del suo Chief Strategy Officer (CSO) survey del 2021 ritengono di non riconoscere facilmente il pieno valore della tecnologia. Solo il 6% dei manager intervistati ritiene che la propria azienda stia traendo il massimo ritorno dagli investimenti digitali. Senza potenti strumenti e protocolli di sicurezza informatica, le organizzazioni lottano per operare efficacemente in un ambiente aziendale incentrato sul digitale, così come i CIO faticano a quantificare in termini di denaro il valore della tecnologia.

Quindi, per sbloccare la trasformazione digitale, le organizzazioni devono adottare un approccio basato sul valore rispetto ad acquisti e strategia IT, e la relazione CIO-CFO è al centro di questo imperativo.

Parlare la stessa lingua

Facilitare un forte legame tra il CFO e il CIO richiede un vocabolario condiviso. I CFO sono orientati alla matematica nel modo in cui vedono la salute aziendale e le priorità di investimento. Vogliono stabilire in che modo un investimento genera nuove entrate o riduce i costi. Il report di Deloitte sull’impatto della tecnologia sul valore aziendale rileva che solo il 52% delle aziende intervistate ha processi decisionali sugli investimenti tecnologici di proprietà congiunta tra IT e business, segnalando ancora una volta la disconnessione linguistica tra i leader della C-suite.

Nel report CFO Signals del primo trimestre 2022 alla domanda sui principali ostacoli alla realizzazione di valore dalla funzione IT, “complessità e non standardizzazione” e “partnership e allineamento di business” si sono classificate come due delle prime tre scelte. Per superarli, I CIO devono comunicare in modo più diretto al CFO come l’IT supporta gli obiettivi aziendali per acquisire valore. Le nuove tecnologie possono supportare notevolmente questi sforzi, ovviamente, e l’analisi aziendale e l’intelligenza artificiale possono aiutare a fornire istantanee in tempo reale di come la tecnologia sta guidando l’efficienza. Sfruttando questi strumenti e presentando i risultati con una terminologia basata sul valore, i CIO possono comunicare meglio i successi e le esigenze dei loro team.

Anche i CFO hanno un ruolo da svolgere per migliorare questo dialogo. L’IT è in genere la voce più importante per le spese di vendita, generali e amministrative, quindi concentrandosi su come i miglioramenti nella “I” e nella “T” possono creare valore e mitigare i rischi nei processi aziendali tangibili, i CFO possono sostenere una condivisione di linguaggio tra i CIO per valutare la spesa IT. Poiché molti CFO in genere assegnano parametri di performance a processi aziendali specifici, tali misure possono diventare un altro componente del linguaggio necessario per valutare l’IT.

L’impresa moderna di solito fa affidamento sulla tecnologia per raggiungere la sua missione, ma i leader tecnologici faticano ancora a contestualizzare il successivo valore dell’investimento nella loro funzione. Anche altre C-suite possono non comprendere la complessità degli strumenti e delle pratiche IT, ma il CFO e il CIO sono fondamentali per garantire che l’IT sia vista come una leva di crescita in tutta l’organizzazione. Creando un linguaggio comune intorno alla tecnologia e rivalutando le pratiche di supervisione, CFO e CIO insieme possono aiutare a sbloccare la trasformazione digitale e preparare le loro azienda a una crescita sostenibile a lungo termine.

Lou DiLorenzo e Steve Gallucci