Non c’è una tabella di marcia. Nessun approccio standard. Non sono richieste certificazioni. Nessun metodo collaudato per garantire il successo. L’executive coaching sembra una professione all’estremo opposto rispetto al ruolo di CIO.

Eppure, per gli ex CIO Jim Rinaldi del Jet Propulsion Lab (JPL) della NASA e Jim DiMarzio di Toyo Tyres e Mazda North American Operations, il recente passaggio al coaching è stato un passo naturale dopo il lavoro di mentoring che hanno svolto per decenni.

Jim DiMarzio

Jim DiMarzio

“Il coaching è molto individuale. Si tratta di esplorare i piani della persona e di conoscere chi è professionalmente”, afferma DiMarzio, che ha lasciato Toyo nel luglio 2021 e ora ricopre il ruolo di IT Executive Coach presso il CIO Executive Council di IDG. I suoi clienti sono manager IT di alto livello e medio livello. “La cosa buona è che tutti vogliono confrontarsi e migliorare, quindi è positivo fin da subito”.

“Più persone nella nostra professione dovrebbero imparare come allenare, non solo come gestire”, afferma Rinaldi, che si è ritirato dal JPL all’inizio di quest’anno e ora è direttore esecutivo di Innovate@UCLA. “La forza lavoro che abbiamo oggi è abilitata al digitale, ma priva di esperienza“.

In questa intervista DiMarzio e Rinaldi parlano delle sfide attuali che devono affrontare i responsabili IT e di come li stanno aiutando nei loro nuovi ruoli di coaching.

Negli attuali luoghi di lavoro ibridi/remoti, come stanno cambiando le esigenze di coaching per sviluppare leader di nuova generazione?

Jim DiMarzio. Ci sono molte sfumature nel modo in cui le persone gestiscono i team da remoto oggi, ma la comunicazione è ancora la preoccupazione numero uno. In alcuni casi, i manager trovano più facile raggiungere quelle persone che si nascondevano nei loro uffici e non rispondevano al telefono. Ma ora è anche più difficile, senza l’incontro faccia a faccia, trasmettere le proprie visioni e idee su dove la tecnologia può portare il business in futuro.

Jim Rinaldi

Jim Rinaldi

Jim Rinaldi. Vedo due cambiamenti che stanno realmente avvenendo. Il primo è che abbiamo una forza lavoro in crescita che può lavorare da qualsiasi luogo. Il secondo è che le persone si aspettano che i manager li trattino nel modo in cui desiderano lavorare. In che modo manager e team guardano alle aspettative di questa nuova forza lavoro? Come assicurarsi che l’ambiente di lavoro sia inclusivo e ci sia una maggiore trasparenza decisionale?

Accanto alla trasformazione digitale è necessaria anche una trasformazione manageriale. Dobbiamo ripensare al modo in cui questa nuova forza lavoro viene gestita e motivata, e non c’è ancora abbastanza attenzione su di essa. Una risorsa che ho consigliato ultimamente è il nuovo libro di Keith Ferrazzi, Competiting in the New World of Work.

Quali lezioni di leadership avete imparato a vostre spese, e ora condividete come coach?

Rinaldi. L’accettazione del cambiamento e il modo in cui lo affronti. Sono cresciuto ai tempi in cui se non salivi di grado in ​​azienda, non ti muovevi. Il mio sistema di ricompense si è sempre basato su quello. Ora mi chiedo: perché non ho fatto qualcosa di più, come prendere una laurea in informatica o matematica?

Oggi, quando parlo con qualcuno che ha l’opportunità di crescere in un modo diverso, dico: “Perché no?” Deve sempre essere una questione di soldi, promozioni e titoli? Assicurati di fare ciò per cui hai una passione, non considerarlo solo un altro trampolino di lancio.

DiMarzio. Ci sono tre cose principali di cui parlo nel mio lavoro di coaching. La prima: avere una visione e una strategia, indipendentemente dal proprio livello, attorno alle quali riunire il proprio team e sentirsi bene. A livello di management, questa deve essere una strategia aziendale comprensibile a tutti. La seconda: assicuratevi sempre di parlare onestamente con il vostro personale, specialmente a livello dirigenziale intermedio. Dovete avere fiducia in quelle persone per sapere cosa sta succedendo. La terza: assicuratevi di avere un buon ambiente per il team. Basta una sola persona per avvelenare l’atmosfera.

Considerando strategicamente la vostra carriera, qual è stata la decisione migliore che avete preso?

DiMarzio. Negli anni ’80 lavoravo presso Subaru, sulla costa orientale degli Stati Uniti, e all’epoca era un’organizzazione molto grande, che andava davvero bene. In qualità di responsabile IT in un negozio molto grande, sapevo di dover lavorare di più con l’azienda. Ma la reazione che ricevevo era sempre “Sei dell’IT, perché parli?” Quindi, sono tornato a scuola per prendere il mio MBA. Quando sono stato in grado di parlare di business e avere una visione di come la tecnologia poteva supportarlo, quello è stato un punto di svolta nella mia carriera.

Rinaldi. Direi che la decisione migliore è sempre quella di assumere brave persone. Quando trovi le persone giuste per l’organizzazione e il lavoro, la tua vita è molto migliore! Quando non lo fai, hai fallito e devi rimediare. Ho capito subito che mi piaceva lavorare con persone come scienziati, manager e professionisti di cui potevo fidarmi e con cui costruire relazioni. Ho imparato che mi piaceva lavorare in luoghi che celebravano i loro successi e mi apprezzavano per il mio lavoro. Il mio desiderio di superare le aspettative era guidato dall’ambiente in cui lavoravo.

Cosa vorreste aver capito all’inizio della vostra carriera e consigliereste ad altri leader IT di fare oggi?

DiMarzio. Devo dire il valore del networking e del parlare con altri CIO, non solo per scopi di carriera, ma per scoprire le migliori informazioni sui fornitori del settore o sapere dove altri trovano i talenti. Anche il networking che ho fatto nel settore automobilistico è stato importante. Per esempio, sono rimasto in contatto con il presidente di Land Rover dopo che me ne sono andato, ed è stato uno dei motivi per cui sono finito in Mazda, dove sono rimasto per 15 anni.

Rinaldi. Il mio consiglio è trovare un leader che ammiri e poi guardarlo, ascoltarlo. La maggior parte dei CEO e dei capi sono piuttosto bravi e puoi imparare da loro, ma guarda anche ai CEO che non conosci. Il punto importante è osservare le persone e i loro stili. E rendersi conto che tra i 20 e i 30 anni non hai ancora uno stile di leadership! Ma ne svilupperai uno.

Maryfran Johnson