I CIO si confrontano con una sfida di lunga data: come dimostrare efficacemente il valore dell’IT. E’ una questione pervasiva. In un sondaggio, la società di ricerca Gartner ha rilevato che il 63% dei CIO intervistati fatica a comunicare il valore dell’IT. Il 14% di loro afferma di essere riuscito raramente nell’impresa.

Dati confermati dal report CEO-CIO Alignment Diagnostic di Info-Tech Research Group, secondo il quale l’80% dei CIO e dei CEO è frustrato dall’incapacità dell’IT di fornire valore, anche se i leader della C-suite considerano la fornitura di benefit come l’obiettivo più importante dell’IT.

In effetti analisti, consulenti e manager IT esperti affermano che i CIO necessitano di una strategia su più fronti per dimostrare il valore aziendale dell’IT e mostrare quanto l’IT influisca positivamente sui risultati aziendali.

“I CIO stanno scoprendo cosa significa effettivamente ‘fornire valore’, lo stanno monitorando in modo coerente e si stanno connettendo direttamente ai miglioramenti, alle varie iniziative e attività”, dice Ross Armstrong, direttore di ricerca presso Info-Tech Research Group. “Il prossimo passo è capire come mostrare questo valore”.

Ecco alcuni suggerimenti che i CIO possono mettere in pratica per garantire che l’IT ottenga la credibilità aziendale che merita.

Garantire l’allineamento tra business e IT

Il modo più efficace per mostrare il valore che l’IT apporta al business è prima fornirlo effettivamente, e poi comunicarlo. Questa, tuttavia, rimane una sfida per molti. Info-Tech Research Group, per esempio, ha rilevato che due terzi dei CIO non sono allineati con i loro CEO quando si tratta del ruolo di destinazione dell’IT.

“Il ruolo di un leader IT non è fornire tecnologia, ma promuovere valore aziendale attraverso la tecnologia“, afferma Armstrong. “Quindi la sfida per il CIO è capire di cosa ha effettivamente bisogno l’azienda quando dice: ‘Devi fornire valore’. I CIO ricevono questo messaggio da un po’ di tempo, ma molti non sanno ancora come rispondere“.

Larry Wolff, che in qualità di fondatore e CEO della società di consulenza Wolff Strategy Partners si è concentrato da tempo su ciò che definisce “il percorso del valore dell’IT“, afferma che i CIO che vogliono creare dipartimenti IT innovativi devono prima conquistare la credibilità e la fiducia dei colleghi delle altre business unit.

Ciò significa fornire i fondamentali in modo impeccabile, identificare le opportunità per migliorare le operazioni aziendali e sviluppare programmi di innovazione.

“Se l’IT si occupa solo di mantenimento, allora non offre valore. Quindi migliorate i servizi IT, per esempio fornendo servizi migliori a un costo inferiore o promuovendo aggiornamenti di software e infrastruttura. E poi collaborare con i leader aziendali per sviluppare insieme progetti di trasformazione”, afferma Wolff. “L’IT eseguirà sempre del lavoro di manutenzione e aggiornamenti, ma si spera che sia anche motore di trasformazione. Si tratta di un cambiamento nell’equilibrio, in cui il CIO è in grado di introdurre continuamente trasformazioni con un ROI positivo”.

Fornire risultati aziendali, non progetti IT

Bobby Cameron, vicepresidente e analista presso la società di ricerca Forrester, afferma che la maggior parte delle organizzazioni parla ancora di “finanziamento di progetti IT”. Il suo consiglio è di parlare invece di finanziamento di risultati aziendali specifici.

“Questo richiede ai CIO e ai loro team IT di pianificare, gestire e creare report in termini di business“, spiega Cameron. “E richiede che anche i leader delle funzioni aziendali diventino e rimangano coinvolti nell’iniziativa“.

Secondo questo approccio i dirigenti, incluso il CIO, devono identificare e articolare in che modo esattamente la tecnologia supporta un obiettivo aziendale. Ciò a sua volta aiuta tutte le persone coinvolte a comprendere la ragion d’ essere della tecnologia e consente a tutti di identificare se e in che misura l’iniziativa è riuscita.

Cameron cita il caso del CIO di una società di assicurazioni immobiliari che ha fatto pressioni, senza successo, per finanziare l’aggiornamento del suo stack tecnologico e aumentare così resilienza e velocità. Il CEO ha respinto la richiesta perché riteneva che la tecnologia legacy funzionasse ancora. Ma il CIO ha ottenuto l’approvazione del CEO e il sostegno della suite esecutiva quando ha spostato l’attenzione sul progetto, spiegando che avrebbe supportato gli obiettivi di vendita e marketing e migliorato in modo dimostrabile i ricavi e la redditività.

Thomas Phelps, CIO e vicepresidente senior della strategia aziendale presso il produttore di software Laserfiche, ha una visione simile.

“I CIO possono avere difficoltà nel comunicare come una nuova iniziativa digitale crei valore aziendale in un modo che sia comprensibile per la C-suite e il cda“, afferma. “Mettetevi nei panni di un investitore e parlate nella lingua a cui risponderà la C-suite. Preparatevi a spiegare in pochi minuti – e con il giusto set di elementi visivi e narrazione avvincente – come un’iniziativa digitale potrebbe aumentare le entrate, ridurre i costi, mitigare i rischi o portare in altro modo al risultato aziendale desiderato“. Aggiunge che anche qualcosa di tecnico come una iniziativa di containerizzazione, che in genere non suscita interesse nella C-suite, potrebbe guadagnare terreno quando viene posizionata come chiave per un risultato aziendale specifico come la riduzione dei costi.

Identificare le metriche IT che dimostrano il successo aziendale

L’IT ha utilizzato convenzionalmente metriche che misurano le prestazioni della tecnologia, ma fanno poco per mostrare quanto supporta i risultati aziendali. Cameron consiglia ai CIO di trovare modi più orientati al business per quantificarli, per esempio attraverso gli obiettivi e i risultati chiave (OKR).

Anche Benjamin Rehberg, amministratore delegato di Boston Consulting Group Nord America, sostiene l’uso degli OKR, che descrivono ciò che i CIO stanno cercando di fare e consentono loro di misurare se l’IT ha raggiunto i propri obiettivi, in che misura e l’impatto di tali risultati. Per esempio, un obiettivo potrebbe essere ridurre di una certa percentuale il tempo necessario per eseguire una transazione: in questo caso gli OKR mostrano quanto l’IT sia arrivato vicino a raggiungere o superare l’obiettivo e quanto valgono le sue prestazioni.

Mark Taylor, CEO della Society for Information Management (SIM), un’associazione professionale per CIO e responsabili IT, suggerisce di partire dal ritorno sull’investimento (ROI) e altre misure finanziarie del successo di un’iniziativa tecnologica, per esempio quanto aumenta le entrate, aumenta la redditività o diminuisce i costi.

“I CIO possono e devono quantificare l’impatto delle iniziative tecnologiche su altre funzioni aziendali, per esempio quanto accelerano la conclusione di un accordo e quanto influiscono sulle relazioni con i clienti”, afferma Taylor. “I CIO possono anche utilizzare le metriche dei risultati aziendali come i days sales outstanding (DSO), ovvero i tempi medi di pagamento delle fatture, per mostrare il valore della tecnologia back-end come un sistema ERP”.

“Sono tutte misurazioni su cui la tecnologia può avere un impatto e spetta al responsabile tecnologico conoscerle“, aggiunge Taylor, sottolineando che i sistemi odierni consentono effettivamente ai CIO e ai responsabili delle unità aziendali di raccogliere i dati da un insieme molto più ampio di metriche.

Juan Perez, CIO di Salesforce, conferma l’importanza di identificare e utilizzare parametri che quantificano l’impatto positivo dell’IT sugli obiettivi di business.

“Le giustificazioni per gli investimenti IT dovrebbero essere strettamente allineate con gli obiettivi aziendali e le strategie IT dovrebbero essere in linea con le strategie aziendali al fine di massimizzare il ritorno su tali investimenti“, afferma. “Per i CIO, è importante che sia i professionisti IT che quelli aziendali concordino sulle metriche che definiscono un investimento di successo e collaborino per agire insieme e monitorare i risultati“.

Come esempio indica l’interesse aziendale nell’utilizzo dell’automazione per ridurre le attività manuali di basso valore in modo che i lavoratori possano dedicare più tempo ad attività incentrate sul cliente che guidano la crescita e le entrate. Quindi i CIO qui possono quantificare quante ore di lavoro vengono risparmiate dall’automazione e il valore di ciò.

Condividere la “storia” dell’impatto dell’IT

L’uso delle metriche per quantificare il valore dell’IT è solo metà dell’equazione, secondo gli esperti. L’altra metà consiste nel raccontare la storia dell’IT, un’altra area che è stata tradizionalmente un ostacolo per i responsabili tecnologici.

“Il valore degli investimenti tecnologici non è stato comunicato in modo appropriato. E’ un grande punto dolente per l’IT e per l’azienda, anche se c’è stato un’evoluzione dal considerare l’IT come un centro di costo al considerarla come un centro di valore”, afferma Armstrong. “L’IT continua a non essere vista come un partner strategico per l’azienda, perché non misura correttamente e non comunica. Quindi c’è un disallineamento su cosa significhi effettivamente valore per l’IT e per il business”.

Per essere chiari, i CIO non hanno bisogno di una campagna di marketing su vasta scala. Si tratta, piuttosto, di condividere i dettagli sui successi dell’IT e inserirli nel contesto aziendale. I CIO non dovrebbero presumere che i colleghi del business possano vedere di persona come la tecnologia offre valore all’azienda.

“Nell’IT non c’è abbastanza attenzione alla narrazione“, afferma Armstrong. “I CIO devono ricordare che le parole contano e non devono essere troppo tecnici. In secondo luogo, devono conoscere il loro pubblico. Terzo, sapere chi è il proprio interlocutore e quale problema sta cercando di risolvere. Raccontare come l’avete aiutato a superare quel problema è ciò che crea una grande storia”.

Mary Pratt