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Trovare talenti IT all’interno dell’azienda avvantaggia sia i dipendenti che il CIO. I recenti licenziamenti e la continua mancanza di talenti IT potrebbero rendere il reparto IT un’opzione allettante per i dipendenti inclini alla tecnologia. Allo stesso tempo, i CIO che non possono o non vogliono sostituire chi se ne è andato potrebbero essere in grado di trasferire i talenti nell’IT senza dover pagare grandi aumenti salariali. Janco and Associates stima che, per assumere una nuova risorsa, l’aumento di stipendio è pari al 5-6% rispetto a chi l’ha preceduta. Inoltre, i dipendenti interni conoscono già l’azienda, che trarrà vantaggio nell’offrire opportunità di crescita interna.

Ecco cinque modi in cui li CIO possono trovare talenti IT nascosti all’interno della propria azienda.

Assumere leader e allenare le abilità

Per Gary Jeter, CIO di TruStone Financial Credit Union, segue come un mantra la regola “assumi leader e allena le abilità”, in cui i leader “sono persone che hanno voglia di imparare”. Quando parla con dipendenti interessati al passaggio all’IT, cerca prove di una mente curiosa. Per esempio, ha assunto che lavorava come cassiera, non aveva una laurea, ma al liceo faceva parte del team di robotica e ha imparato da sola la programmazione Python.

“Quando persegui costantemente l’interesse per la tecnologia anche al di fuori dell’ambito professionale, hai buone probabilità di fare un ottimo lavoro“, afferma Jeter. Oggi l’ex cassiera è un analista di sistemi informatici a supporto delle richieste di mutuo.

Jeter valutta anche le capacità di ragionamento del candidato ponendo domande come “Quanti accordatori di pianoforte ci sono a Minneapolis?“. Quello che ha importanza non è la risposta, ma la logica usata per arrivarci, “come considerare quante persone suonano il piano, quanti pianoforti potrebbero esserci in città e su quanti pianoforti deve lavorare un accordatore per guadagnarsi da vivere”.

Mercati interni delle competenze

I mercati interni delle competenze stanno emergendo come un modo per trattenere i lavoratori della tecnologia, soddisfacendo anche le richieste di ambienti digitali agili. “I millenial spesso si sentono intrappolati nell’organigramma e in ruoli predefiniti che limitano il loro lavoro”, afferma Jonathan Pearce, responsabile delle strategie della forza lavoro presso Deloitte Consulting. Hanno la sensazione che sarebbe più facile crescere guardando fuori dall’azienda piuttosto che dentro. Nel frattempo, i project manager devono collegare il lavoro che deve essere svolto con il giusto insieme di competenze, alcune delle quali potrebbero provenire da qualche sottofunzione dell’IT. I mercati interni delle competenze soddisfano entrambe le esigenze abbinando le competenze delle persone, non il loro job title, con il lavoro che deve essere svolto.

Navy Federal Credit Union scopre talenti IT nascosti con il suo programma di ottimizzazione dei talenti, avviato nel 2016. “Sapevamo che c’erano talenti tecnologici che non lavorano nell’IT“, afferma il CIO Tony Gallardy. “La domanda era come trovare queste persone”. Il suo team ha utilizzato uno strumento di valutazione del talento e ha identificato 10 candidati per il programma pilota. Ognuno ha seguito nove mesi di formazione e poi è stato integrato nell’IT. Oggi le risorse umane gestiscono il programma di ottimizzazione dei talenti e si sono espanse in altre aree, coinvolgendo nel programma più di 30 persone che sono passate all’IT.

Alcune aziende utilizzano piattaforme di gestione delle competenze basate sull’intelligenza artificiale come strumento di valutazione dei talenti per abbinare le competenze delle persone all’IT. L’azienda di beni di consumo Unilever, per esempio, ha utilizzato il suo mercato interno dei talenti basato sull’intelligenza artificiale per ridistribuire più di 8.000 dipendenti durante la pandemia.

Un mercato interno dei talenti può anche ridurre il pregiudizio interno alle assunzioni e aumentare il networking che promuove la diversità. I responsabili delle assunzioni possono concentrarsi solo sulle competenze e sugli anni di esperienza, per esempio, piuttosto che sull’istruzione. Altri utilizzano la piattaforma per costruire relazioni di tutoraggio senior-junior, junior-senior, peer-to-peer che rompono i tabù nelle relazioni, collegano le persone a livello globale, promuovono il coinvolgimento e quindi la retention.

Bootcamp

Programmi di formazione come i bootcamp IT sono diventati strumenti sempre più importanti per creare nuove opportunità per i dipendenti e aiutarli a ricoprire ruoli IT chiave.

La compagnia di assicurazioni Progressive ha visto l’opportunità di ricoprire ruoli importanti investendo nei propri dipendenti che hanno già una profonda conoscenza dell’azienda, abbattendo anche alcune delle barriere di accesso per alcuni lavori tecnologici.

Il programma pilota Progressive IT Bootcamp è stato lanciato nel 2021 con otto partecipanti dei dipartimenti di assistenza clienti, sottoscrizione e reclami, che hanno concluso il percorso a novembre e ora lavorano come programmatori di app nei team di tutta l’azienda.

Il team del bootcamp ha collaborato con le risorse umane per identificare determinati ruoli a contatto con i clienti e ha invitato i membri a candidarsi. Il team ha sottolineato che non era richiesto un background tecnico o una laurea specifica: le conoscenze necessarie sarebbero state fornite attraverso il bootcamp.

I candidati selezionati hanno seguito un programma di formazione intensiva di 15 settimane in cui hanno appreso C#, .NET e altre competenze necessarie per il loro nuovo ruolo.

I dipendenti vengono pagati durante la formazione e sono aiutati da un tutor che è anche un programmatore a tempo pieno. I partecipanti al programma riportano anche direttamente a un responsabile IT.

L’azienda sta ora lavorando a un’altra versione del programma, dedicata ai ruoli di analista, e prevede di includere altri ruoli tecnologici in futuro.

Programmi di cambio di carriera

L’attenzione di Capital One allo sviluppo della carriera ha contribuito a motivare i dipendenti a rimanere nonostante ondate di dimissioni in altre organizzazioni. Uno dei suoi programmi, il Capital One Tech College, offre ai dipendenti sia all’interno che all’esterno dell’IT l’opportunità di sviluppare le proprie competenze tecnologiche. Dà accesso a migliaia di corsi di formazione e certificazione gratuiti in materie come Agile, cloud, sicurezza informatica, dati, apprendimento automatico e intelligenza artificiale, nonché ingegneria mobile e del software. Il Tech College offre sia lezioni dal vivo che corsi preregistrati per adattarsi agli orari e agli stili di apprendimento dei dipendenti.

“Attraverso il Tech College, Capital One può sviluppare internamente le competenze necessarie, offrendo al contempo ai dipendenti l’opportunità di crescere”, spiega Mike Eason, vicepresidente senior e CIO di Capital One.

Lo stesso Eason afferma di aver ricoperto circa 15 ruoli diversi in Capital One negli ultimi vent’anni e osserva che il processo formale relativo allo sviluppo della carriera aiuta i dipendenti a trovare ciò che li appassiona senza dover lasciare l’azienda.

Far leva su fonti interne

Nessuno conosce i talenti nascosti meglio di manager e colleghi. In TruStone i leader aziendali e i manager sono aperti a riconoscere i dipendenti con un potenziale IT che potrebbe portare benefici sia alla carriera del dipendente che all’azienda. “Siamo trasparenti sul fatto che questa sarebbe una persona eccezionale per un avanzamento di carriera nell’IT, quindi ne promuoviamo la formazione“, afferma Jeter.

Jeter scopre spesso talenti attraverso le consulenze sulla gestione dei prodotti del suo team all’interno dell’azienda. “Con un framework agile e scalabile, abbiamo proprietari di prodotti che risiedono al di fuori dell’IT in aree come il credito al consumo, i servizi per i membri o i mutui. Abbiamo tecnologie per allinearci con loro e loro orchestrano il backlog e altri compiti di supporto. Loro vedono cosa fa l’IT e noi vediamo cosa fanno – e alcuni di loro chiedono di entrare nell’IT“.

“Rendere i trasferimenti veloci e pienamente operativi richiede tempo, e ognuno impara al proprio ritmo”, aggiunge Jeter. “Ma responsabili e manager devono riconoscere le potenzialità delle persone e agire come coach”.

“Dimostrare che investi nelle persone attrae talenti internamente“, conclude Jeter.

Stacy Collett