Dopo aver trasformato il modello operativo della loro organizzazione, riallineando i team ai prodotti piuttosto che ai progetti, i CIO che consultiamo arrivano a una domanda inevitabile: “E poi?” Tra le molte risposte possibili, alcuni scelgono di portare avanti la trasformazione separando i propri dipendenti in due gruppi: i responsabili delle operazioni e quelli dell’innovazione.

Per operazioni si intende il lavoro che corregge o affina i processi e gli strumenti già impiegati in un’organizzazione. Potreste conoscerlo da uno dei suoi pseudonimi: sustain, keep-the-lights-on, run-the-business o support. Per innovazione intendiamo invece il lavoro di trasformazione, la costruzione di nuovi processi e prodotti, spesso del tipo che genera ricavi, migliora le esperienze o fa funzionare l’impresa.

In molte organizzazioni, lo stesso gruppo, team o persino individuo gestisce entrambe le responsabilità, il che non è di per sé un male. Tuttavia, assegnando queste responsabilità a risorse diverse, alcune organizzazioni possono aumentare il focus e semplificare la pianificazione strategica, soprattutto in un modello operativo basato sul prodotto, che può rendere tale divisione più interessante per diversi motivi.

In primo luogo, è una proposta semplice il cui stato finale è relativamente facile da immaginare e misurare. In secondo luogo, poiché i team di prodotto sono permanenti, a differenza dei team di progetto temporanei, i modelli operativi basati sul prodotto sono più suscettibili a una divisione delle responsabilità più metodica e di lunga durata. Infine, separare i due ruoli all’interno dei team di prodotto può dare agli individui maggiore chiarezza e concentrazione, principalmente riducendo il multitasking.

La divisione di queste responsabilità senza una visione chiara e un piano accurato, tuttavia, può portare al disastro, invertendo i progressi generati da un nuovo modello operativo. Se state pensando di separare le operazioni e le responsabilità di innovazione nella vostra organizzazione, valutate i seguenti compromessi prima di decidere. E se procedete con la divisione, lasciate che i seguenti principi guidino le vostre mosse.

Vantaggi

  • Focus: una maggiore concentrazione è forse il più grande vantaggio che i team possono ottenere da una divisione delle responsabilità. Questo focus può semplificare le operazioni e conferire una struttura necessaria al tempo dedicato all’esplorazione di nuove idee, vitali per il successo a lungo termine di un’azienda. I dipendenti responsabili dell’innovazione e delle operazioni troppo spesso sono costretti (di solito dai propri manager e leader tecnologici) a sacrificare l’innovazione a favore delle operazioni. Dividere la fatica per tipo di lavoro aiuta a proteggersi da questo.
  • Gestione semplificata della capacità e pianificazione delle risorse: la gestione della capacità diventa più semplice quando viene suddivisa in parti più piccole, soprattutto se la suddivisione è per tipo di lavoro. Le operazioni avranno sempre la priorità sull’innovazione ogni volta che si verifica un evento negativo. Il problema è che c’è sempre un problema: un server da ripristinare, un computer da riparare, una falla di sicurezza da riparare. Se le risorse responsabili per mantenere le cose attive e funzionanti sono le stesse responsabili della trasformazione dell’azienda, è ovvio che le attività innovative dell’azienda si bloccheranno e i suoi calcoli della capacità si dimostreranno un input inaffidabile per la sua strategia e il suo budget.
  • Pianificazione strategica più chiara: la divisione delle operazioni e dell’innovazione non cancella le dipendenze l’una dall’altra, ma può semplificare il coordinamento di tali dipendenze, in parte grazie alla chiarezza ottenuta attraverso la gestione semplificata della capacità e la definizione del budget. Anche la road-mapping e le trasformazioni diventano più semplici poiché ogni gruppo può intraprendere il lavoro che influirà maggiormente sulle metriche di successo assegnate. Quando le operazioni e le attività di innovazione risiedono sotto lo stesso ombrello, tali metriche potrebbero essere in contrasto, come le misure di affidabilità e stabilità rispetto a quelle della sperimentazione.

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Svantaggi

  • Superare il divario: il più grande svantaggio della separazione delle responsabilità è che così facendo si introduce un divario esplicito che i team e i loro leader devono superare. La loro incapacità di farlo può creare silos di lavoro e diluire la responsabilità. I team di innovazione, una volta che hanno sviluppato un prodotto valido, devono resistere alla tentazione di passare al palla al team operativo. Questa tentazione contrasta con lo spirito dei migliori modelli operativi orientati al prodotto di oggi e cedere ad essa riporterà l’organizzazione al punto di partenza. Stabilire norme che specifichino per quanto tempo un nuovo prodotto sarà di proprietà dell’innovazione, quali misure di prestazione devono essere soddisfatte prima che venga eseguita la transizione e il processo di trasferimento delle conoscenze è fondamentale per le organizzazioni che superano con successo il divario.
  • Gestione delle relazioni: nei team di prodotto in cui non esiste una divisione formale tra le responsabilità, spesso si giunge a un tacito accordo su chi è responsabile di cosa. Ma dove c’è una divisione formale tra ruoli e responsabilità, quell’accordo può dissolversi e quindi introdurre la necessità di un coordinamento deliberato. Se tale necessità esiste, affrontatela, istituite un manager per supervisionare entrambe le parti o adottate procedure o cadenze che le tengano allineate. Qualunque sia la soluzione, il risultato è uno solo: bisogna chiarire inequivocabilmente chi è responsabile di cosa.
  • Burnout delle operazioni: mentre molti preferiranno concentrarsi sulle operazioni, ci saranno altri che vedranno questo passo come una mossa limitante per la carriera. Discutete con i vostri team e scoprite quali mosse hanno senso per le aspirazioni di carriera dei vostri dipendenti. Considerate l’idea di programmi di rotazione per fornire l’opzione o il requisito di lavorare in domini diversi per sviluppare un set completo di skill.

Principi e considerazioni chiave

La divisione delle responsabilità non dovrebbe essere presa alla leggera. Ciò può infatti distruggere i vantaggi ottenuti nel passaggio a un modello operativo incentrato sul prodotto, con le conseguenze che si riverberano in ogni parte dell’organizzazione. Se decidete comunque di optare per questa divisione, tenete a mente questi principi.

  • Creare una mentalità “One IT”: dividere le responsabilità non dovrebbe equivalere a dividere il team, almeno nello spirito. Facendo un’analogia sportiva, mentre i giocatori di una squadra hanno responsabilità diverse, alla fine giocano come una singola unità. Allo stesso modo, una squadra divisa tra operazioni e innovazione deve giocare come una singola unità, inseguendo gli stessi obiettivi, partecipando alle stesse riunioni strategiche e anticipando le conseguenze delle reciproche mosse.
  • Prendersi l tempo necessario per definire chiaramente le operazioni rispetto al lavoro di innovazione: definite con precisione cosa si qualifica come operazioni e cosa come innovazione, visto che un’ambiguità su questo versante porterà al caos e alla tensione.
  • Rimanere concentrati su agilità e valore aziendale: gli obiettivi e i tempi dei due team variano, ma non è una scusa per operare in isolamento. I team devono essere coordinati nelle loro mosse. Due mezzi efficaci per generare tale coordinamento consistono sia nell’allineare i team agli stessi obiettivi aziendali, sia nell’allineare i loro elementi chiave, i loro programmi di rilascio e la loro pianificazione PI nel caso in cui i team seguissero diverse metodologie Agile.
  • Avere un ITSM impeccabile: se suddividete le responsabilità e una parte incontra dei problemi, l’altra parte ne assorbirà il peso e perderete i vantaggi della divisione continuando a sostenere i suoi costi. Quindi, prima di procedere con la divisione, affinate il vostro ITSM (IT service management). Assumete risorse con le competenze giuste, fornite loro gli strumenti giusti e tracciate percorsi di escalation ben delineati che possono seguire quando avranno bisogno dell’aiuto dei team di innovazione.
  • L’importanza di API e microservizi: dopo aver suddiviso operazioni e innovazione, ci sarà una necessità costante e in continua evoluzione di allineare i sistemi e i processi che governano i due gruppi. Un solido catalogo di API e microservizi può alleviare molte di queste pressioni consentendo ai team di navigare da soli in questa divisione, piuttosto che imporre il coordinamento dall’alto.