Le iniziative di trasformazione digitale spesso richiedono il coinvolgimento di consulenti esterni. Un passo fondamentale nella creazione di una relazione efficace e significativa è definire aspettative e accordi reciprocamente allineati. Questo richiede pianificazione fin dall’inizio della pianificazione.

Sfortunatamente, molte organizzazioni sono suscettibili alle tattiche utilizzate dai consulenti per gestire i propri rischi e ottimizzare un accordo commerciale a proprio vantaggio. Di seguito sono elencate le principali tattiche di cui le organizzazioni devono essere a conoscenza.

1. Sfruttare la leva della relazione. I fornitori utilizzeranno una combinazione di tattiche per aumentare la leva delle relazioni. Queste tattiche possono essere implementate in più relazioni consolidate: con dirigenti senior che in precedenza hanno lavorato per il consulente, relazioni sviluppate tramite progetti precedenti e relazioni stabilite con il consulente in una società precedente. I consulenti riconoscono che la leadership del programma non è ingenua rispetto alla natura di queste relazioni a livello dirigenziale ed è probabile che facciano leva su questa relazione durante le negoziazioni commerciali con il team a livello di programma.

Per esempio, il consulente cercherà di testare la forza del loro rapporto con la leadership esecutiva rispetto alla forza del team di leadership del programma. Il consulente cercherà di comprendere qualsiasi potenziale mancanza di fiducia nelle capacità del team di progetto principale, nella direzione del progetto e nelle posizioni commerciali e sfruttare eventuali incertezze durante la negoziazione. Ciò crea effettivamente un cuneo di incertezza tra la dirigenza senior e il team di progetto, posizionando il consulente con un grado più elevato di fiducia nell’avvio delle negoziazioni.

2. Sfruttare la credibilità e le capacità. Oltre a stabilire relazioni, i consulenti lavoreranno per dimostrare la credibilità del loro team all’interno del settore e la loro capacità di portare avanti la trasformazione. Questo è appropriato e comune a tutti i fornitori.

Tuttavia, le organizzazioni devono essere consapevoli del fatto che il consulente sta anche conducendo una valutazione approfondita delle capacità dei loro team – clienti potenziali o esistenti – e della loro credibilità percepita con la leadership esecutiva. Questa valutazione potrebbe non essere immediatamente evidente al cliente, ma sicuramente viene fatta; il fornitore prenderà nota delle questioni relative alla credibilità sulla base di progetti precedenti e della reputazione interna dei responsabili del programma.

Inoltre, le aziende dovrebbero aspettarsi che, in base ai loro obiettivi, i consulenti possano sfruttare i punti deboli del team centrale per stabilire un più alto grado di credibilità con la leadership esecutiva. I consulenti sfrutteranno anche la loro fiducia con i responsabili senior per rafforzare la loro capacità di esporre i rischi del programma e mitigare i rischi per la loro azienda.

Sebbene sia una tattica più aggressiva, alcuni consulenti sfrutteranno questa fiducia per minare la posizione negoziale del team principale attraverso interazioni offline con il management. Queste interazioni hanno lo scopo di sollevare alcune preoccupazioni al di fuori della sessione di negoziazione stessa. Sfortunatamente, questo modello può procedere dalla fase di negoziazione e aggiudicazione del programma alla fase di esecuzione e può contribuire a una serie di problemi di relazione e governance.

3. Posizionamento dell’imperativo strategico. I consulenti faranno continuamente riferimento alle iniziative strategiche più ampie e ai vantaggi aziendali dei loro clienti per ridurre al minimo l’importanza di ottenere una negoziazione commerciale di prim’ordine per i loro servizi. Per molti aspetti, la leadership esecutiva condivide questo punto di vista e il senso di urgenza di rispondere alle richieste del mercato e agli impegni presi nei confronti del proprio consiglio di amministrazione e degli azionisti.

I consulenti usano questo senso di urgenza per esercitare pressioni dirette e indirette sul team di negoziazione del cliente e “portare a termine l’affare”. Quindi, le organizzazioni possono procedere con il vero imperativo strategico e puntare dritto agli obiettivi del progetto in questione.

Il problema di questa dinamica è che il team del cliente ha il compito di presentare un elevato grado di accuratezza per quanto riguarda l’ambito, l’approccio e il costo totale del programma, e contemporaneamente gli viene chiesto di ottenere un risultato di business altamente favorevole. Le sfide tipiche includono scadenze di progetto precedentemente stabilite e impegni a livello esecutivo che non forniscono il tempo necessario per raggiungere tali risultati.

Questa situazione è ulteriormente complicata dai dirigenti che non comunicano ai consulenti che devono essere raggiunti sia l’imperativo strategico che un accordo reciprocamente vantaggioso.

4. Impiegare tattiche di ritardo e accelerazione. Una volta stabilite le basi delle tre tattiche di cui sopra, i fornitori possono utilizzare le tradizionali tattiche di ritardo come risposta alla richiesta del cliente di un’ulteriore definizione dell’ambito e considerazioni su condizioni commerciali per esercitare pressioni sul cliente. Queste tattiche di ritardo non sono necessariamente di natura palese. In molti casi il consulente utilizzerà la mancanza di chiarezza rispetto al processo e alle aspettative per ritardare una risposta.

In alternativa, il consulente citerà una mancanza di chiarezza rispetto all’ambito del programma e all’approccio per ritardare una risposta sostanziale a una richiesta commerciale. In alcuni casi, è la mancanza di sofisticatezza del cliente che consente al consulente di sfruttare anche il minimo grado di ambiguità per giustificare una risposta ritardata e un processo di negoziazione commerciale.

Una volta che le parti procedono con la negoziazione, il consulente apprezzerà sicuramente l’opportunità di accelerare il ritmo, contando sul cliente che richiede una maggiore preparazione interna per condurre sessioni negoziali efficaci. I consulenti riconoscono l’inesperienza del cliente in tali negoziazioni, la loro potenziale mancanza di capacità e lo sforzo richiesto per ottenere l’allineamento interno prima della sessione di negoziazione.

Combinazioni di risposte ritardate con un’accelerazione tempestiva e orchestrata delle sessioni di negoziazione gioca a vantaggio del consulente. Di conseguenza, questa tattica costringe il cliente a decidere se ritardare la sessione di negoziazione per mancanza di preparazione contro la pressione dell’avvio del progetto. C’è molto in gioco per il team principale in questa fase iniziale del progetto e il consulente è pienamente consapevole della potenziale perdita di credibilità che i team interni potrebbero subire a causa dei ritardi.

5. Creazione di una unica fonte di negoziazione. L’obiettivo principale di ogni consulente all’inizio di un programma è evitare il processo RFP (request for proposal) a valle. Esistono diverse tattiche utilizzate dai consulenti per proporsi, potenzialmente, come interlocutori unici.

In primo luogo, orchestrano la sequenza temporale del progetto proposta in modo da sfruttare l’imperativo strategico di avviare il programma il prima possibile. Uscendo da un approccio di Fase 0, è difficile seguire la tabella di marcia del progetto proposta da un consulente e avere il tempo necessario per portare il programma sul mercato tramite una richiesta di offerta. I consulenti più abili si sovrapporranno alle tradizionali attività di Fase 0 con la mobilitazione effettiva del progetto e le cosiddette “vincite anticipate” per guidare il programma in un unico ambiente di origine.

La seconda tattica è sfruttare la strategia di relazione e credibilità consolidate con i dirigenti e il team di progetto principale per creare incertezza con il passaggio a un altro fornitore. L’obiettivo è mettere in discussione il valore complessivo dell’andare sul mercato e il rischio di passare dall’attuale fornitore che ha condotto una Fase 0 a un nuovo fornitore che non ha quel livello di credibilità esecutiva e conoscenza del progetto e dell’azienda.

Come proteggere gli interessi dell’azienda

Allo stesso modo in cui il consulente proteggerà i propri interessi attraverso queste tattiche, ci sono diverse contromisure che un’organizzazione può intraprendere per affrontare le tattiche di cui sopra e proteggere i propri interessi.

  • Le aziende devono scegliere un responsabile altamente credibile per guidare l’iniziativa di trasformazione, qualcuno che abbia il pieno supporto della leadership esecutiva sia internamente che agli occhi del fornitore, nonché un team interfunzionale credibile in ambito aziendale, IT, legale, finanziario e consulenti di terze parti che supportano i loro sforzi.
  • La leadership esecutiva deve dimostrare ai consulenti che la persona scelta ha pieni poteri e la completa fiducia della leadership esecutiva. Trasmettere questi messaggi in anticipo e rafforzarli spesso aiuterà a evitare strategie di “divide et impera”.
  • Le aziende devono stabilire una strategia di approvvigionamento integrata e una tempistica nel contesto del piano generale del progetto: una deve muoversi con l’altra. Va pianificata con largo anticipo, per non trovarsi a dover fare scelte “aut aut”. Impostare la strategia e il processo in modo tale da consentire valutazione, selezione e negoziazione con il consulente.
  • Le organizzazioni che non comprendono le tattiche dei consulenti sono altamente suscettibili a queste strategie ed è molto probabile che raggiungano risultati di negoziazione e di progetto non ottimali. I consulenti puntano ad avere un ruolo importante nel programma di trasformazione di un’azienda, quindi utilizzeranno strategie per ridurre al minimo il loro rischio e massimizzare le opportunità commerciali.

Prendersi il giusto tempo per capire le motivazioni del consulente e le tattiche che ne derivano permette di prepararsi al meglio per le negoziazioni e mantenere il programma orientato agli obiettivi definiti.

* L’autore di questo articolo è Len Riley, IT Sourcing & Commercial Advisory Practice Leader presso UpperEdge