La fornitura di servizi IT in outsourcing comporta costi nascosti che non sono contemplati nei contratti. Storicamente, i fornitori di servizi hanno avuto pochi incentivi a portare allo scoperto questi rischi finanziari. Le aziende clienti devono quindi identificare le spese aggiuntive per gestirle o eliminarle, senza avere brutte sorprese.

“I clienti possono fare un ulteriore passo avanti e spingere i loro potenziali fornitori a una maggiore trasparenza nel processo di fornitura”, afferma Phil Fersht, CEO della società di ricerca e consulenza in outsourcing HfS Research. “Se volete evitare costi imprevisti, chiedete al vostro fornitore di essere chiaro su cosa è incluso e cosa aspettarsi se il contratto viene modificato o ridimensionato”.

“Aspetto ancora più importante, l’intero settore deve superare la sua eredità transazionale e puntare verso partnership autentiche basate sul successo reciproco”, aggiunge Fersht.

Con l’evolversi delle tecnologie, i clienti in outsourcing e i loro fornitori sono passati da tradizionali soluzioni software e infrastrutturali a soluzioni as-a-service e in cloud. Inoltre, sono stati adottati nuovi modi di lavorare per consentire una trasformazione digitale agile. A ciò si aggiunge lo stravolgimento senza precedenti provocato dalla pandemia Covid-19.

“Poiché la maggior parte dei costi nascosti sono più sfumati e ampliati rispetto a due anni fa, è ancora più importante assicurarsi che i clienti comprendano gli impatti, sappiano come si manifestano e abbiano chiari i risultati desiderati”, afferma Craig Wright, Managing Director della società di consulenza Pace Harmon.

Come sempre, spetta al cliente fare attenzione a cosa è compreso e cosa no nel contratto che stipula. A tal fine, ecco alcuni dei costi nascosti più comuni che possono emergere nel corso tempo con una fornitura di servizi in outsourcing.

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Interruzioni impreviste

La pandemia COVID-19 ha evidenziato il costo di cambiamenti drammatici e inaspettati che nessun accordo di outsourcing aveva considerato.

“Con l’imposizione del lavoro da casa le aziende hanno dovuto gestire in modo diverso il personale, ma anche affrontare le ricadute sui loro fornitori”, afferma Lois Coatney, partner e presidente della piattaforma di gestione del rischio e governance dei fornitori ISG GovernX. “Le tempistiche dei progetti sono state estese, la consegna è stata influenzata negativamente e il controllo aziendale è stato stravolto. È stato subito evidente che, a meno che non fossero stati predisposti piani di continuità chiari e pertinenti, le attività sarebbero state influenzate”.

Gestione del cambiamento organizzativo

In molti contratti di outsourcing il ruolo delle risorse tecnologiche si sta evolvendo insieme al riallineamento dell’organizzazione IT rispetto ai risultati aziendali e alla centralità del prodotto.

“Oltre alla continua necessità di integrare e mantenere le capacità di gestione delle relazioni con i provider di servizi, ora è necessario migliorare le competenze e adottare nuovi modi di lavorare con i fornitori di outsourcing poiché il design thinking e l’agile DevSecOps definiscono il nuovo mondo dell’IT”, afferma Wright. “Il costo per acquisire le competenze necessarie, orientare i fornitori di servizi gestiti e ristrutturare i controlli essenziali è significativo e non è contemplato nella maggior parte degli accordi di outsourcing”.

Gestione delle modifiche ai contratti di fornitura

Il personale interno può prendere in carico progetti speciali e modifiche alle modalità di esecuzione del lavoro senza costi aggiuntivi. Non è così in ambito outsourcing.

I processi di approvazione per nuovi servizi IT devono essere definiti e seguiti con particolare attenzione quando i confini tra business e IT sono sfumati. “Molti clienti pensano che sia più facile richiedere nuovi servizi, piuttosto che apportare ‘aggiustamenti’ a quelli esistenti”, afferma Randy Wiele, managing director per le consulenze in outsourcing di KPMG. In questo modo, tuttavia, si aggiungono costi dovuti alle modiche (spesso non strettamente necessarie) dei contratti.

Consulenze non programmate

“Secondo la maggior parte dei clienti è il costo della consulenza durante gli incarichi che fa salire le spese in modo imprevedibile”, afferma Ollie O’Donoghue, direttore di ricerca per i servizi IT presso HfS Research. “Quasi tutti gli impegni digitali e IT sono ora gestiti tramite consulenze, il che fa aumentare i costi”.

Anche se altre aree dei servizi IT hanno adottato tariffe basate sui risultati, la consulenza è ancora ampiamente addebitata in base al tempo e ai materiali. “Questo può essere una sorpresa per i clienti che si aspettano che i prezzi vengano fissati in modo definitivo”, afferma Jamie Snowdon, chief data officer di HfS Research. Per alcune aziende, sarà difficile giustificare il costo aggiuntivo.

Governance insufficiente

“Senza una governance efficace, molti nuovi servizi non sono pienamente realizzati”, afferma Wiele. “Si tratta più di una perdita di valore che di un costo aggiuntivo, ma il risultato finale è altrettanto negativo”.

Indipendentemente dalla portata del contratto, “l’efficacia dell’outsourcing dipende da definizione, perfezionamento e implementazione non solo di nuovi processi, ma anche dei ruoli dei proprietari e degli amministratori dei processi”, afferma Wright. “Il costante impegno per definire e maturare questi processi, capacità e ruoli può essere un costo significativo trascurato dai clienti”.

Con lo scoppio della pandemia Covid-19, le imprese con una governance insufficiente hanno dovuto affrontare le conseguenze più dure. “La mancanza di investimenti nella governance ha comportato un costo esponenziale per il corretto ridimensionamento o l’adattamento della fornitura”, afferma Coatney.

Informazioni importanti, come per esempio quali provider fornivano i servizi più colpiti, dove venivano forniti quei servizi, a quale prezzo e quali erano i piani di continuità aziendale, erano difficili da trovare. “La mancanza di dati e protocolli per gestire le relazioni con i fornitori ha causato costosi ritardi”, afferma Coatney.

Rischi di terze parti

Strettamente correlato alla governance, il rischio di terze parti dovrebbe essere evidenziato e calcolato come un costo a sé stante.

“Il Covid-19 ha evidenziato il rischio che corrono le imprese quando hanno un insieme diversificato di fornitori in uno stesso ambiente”, afferma Coatney. “La sicurezza delle informazioni, la sostenibilità del fornitore e fattori geografici e socioeconomici influiscono sulla capacità di un’azienda di mantenere un servizio affidabile. Le relazioni con i fornitori sono fondamentali per la capacità di un’azienda di innovare e scalare, ma sono necessari precauzioni e controlli aggiuntivi per mitigare il rischio”.

Mancata innovazione

Alcune aziende si trovano bloccate in un modello di outsourcing tradizionale in un momento di cambiamento dinamico e sono escluse da nuove opportunità tecnologiche come AI, robotica o blockchain, per esempio.

“Inoltre, le aziende stanno cercando con impazienza di aggiornare i loro contratti di fornitura di esistenti per supportare il mobile, l’analisi dei dati o altri componenti della loro strategia digitale”, afferma Dan Masur, leader of Technology Transactions practice presso Mayer Brown. “Integrare questi cambiamenti in un contratto di outsourcing esistente può essere difficile, dispendioso in termini di tempo e denaro”.

Le aziende devono anche garantire di trarre effettivamente vantaggio da qualsiasi soluzione innovativa che il fornitore adotta. “In particolare, nel mondo odierno dell’automazione avanzata dei processi (RPA), è necessario fare attenzione che il fornitore di servizi sia, in primo luogo, incentivato a innovare per vostro conto e, in secondo luogo, trasferisca a voi quei risparmi in termini di innovazione”, afferma Bob Cecil, che si occupa di servizi gestiti e in outsourcing presso KPMG.

Anche qui entra in gioco la governance. “Perdere i vantaggi dell’innovazione è il risultato diretto di una cattiva governance”, afferma Wright, “e spesso si traduce nel perpetuare modelli operativi, di costo e di prestazioni non ottimali che si aggiungono ai costi complessivi che deve sostenere l’azienda”.

Servizi non necessari

Un contratto di outsourcing viene redatto in un unico momento in base a ciò che un cliente ritiene di aver bisogno negli anni successivi. “Tuttavia i clienti leader cambiano, l’attività si evolve e ciò che all’inizio poteva sembrare utile potrebbe rivelarsi non necessario a distanza di tempo”, afferma Coatney. Qualcuno deve assicurarsi che i partner stiano effettivamente fornendo ciò di cui l’azienda ha bisogno – e per cui paga – ed eliminare dal contratto quei servizi che non sono effettivamente necessari.

ISG stima che un contratto perda dal 5 al 15 percento del suo valore semplicemente il contraente paga più di quanto viene effettivamente consegnato. “Gli acquirenti possono evitarlo definendo i prodotti e gli obblighi più importanti o costosi all’interno di un contratto e monitorando la loro consegna per tutta la durata dell’accordo”, afferma Coatney. “Dovrebbero cercare continuamente opportunità per ridurre i costi eliminando i servizi meno importanti e utilizzando i risparmi per adottare nuovi servizi”.

Passaggio a nuovi fornitori

“I costi degli investimenti nell’automazione e nell’intelligenza artificiale stanno aumentando”, sottolinea Fersht, “poiché l’adozione di tecnologie come l’RPA e il process mining sono sempre più essenziali per promuovere l’efficienza nel rapido passaggio agli ambienti digitali”.

I fornitori di servizi IT dispongono di una serie di nuove funzionalità che possono ridurre i costi, migliorare la qualità e l’esperienza utente. “Tuttavia, ciò che viene spesso trascurato è il costo di passaggio, reingegnerizzazione e integrazione associati necessari per stabilire livelli equivalenti di efficienza nel set di strumenti di robotica e intelligenza artificiale di un nuovo fornitore”, afferma Wright.

I contratti standard in genere non obbligano un fornitore di outsourcing a documentare i flussi di lavoro, le regole aziendali, la logica e gli algoritmi complessi implementati nei loro set di strumenti proprietari. “Di conseguenza ricreare, addestrare e convalidare l’efficacia di un set di strumenti integrato di un nuovo fornitore di outsourcing richiede spesso una rirogettazione ingegneristica, che è un costo non pianificato”, afferma Wright.

Perdita del patrimonio di conoscenze

Il trasferimento delle conoscenze e la fidelizzazione dei dipendenti durante il periodo di transizione e oltre sono fondamentali. “Il trasferimento inefficace delle conoscenze o la scarsa collaborazione da parte del fornitore di servizi possono comportare la perdita di un patrimonio di conoscenze che potrebbe non essere mai recuperato”, afferma Wiele. “Questo può aumentare i costi di consegna a causa di cattive decisioni o mancate opportunità per migliorare i processi”.

Duplicazione del lavoro

“Quando sorgono problemi, il primo istinto dei nuovi clienti di outsourcing IT è di risolverli da soli piuttosto che consentire al fornitore di assumersi la responsabilità di risolverli”, afferma Coatney. Ciò porta il cliente a impegnare più personale del necessario e alla duplicazione degli sforzi. “Assicuratevi che i ruoli del personale interno siano chiari e non vadano a duplicare le responsabilità del fornitore”.

“Ci può essere anche una perdita di valore se alcune unità aziendali rinunciano del tutto ai servizi esternalizzati”, afferma Cecil.

Demotivazione dei dipendenti

“Raramente i fornitori di outsourcing affrontano rischi e impatti di transizione diversi da quelli che influenzano direttamente il loro ambito di servizi, quindi gli impatti sull’azienda sono spesso trascurati”, afferma Wright di Pace Harmon.

Negli accordi di outsourcing di prima generazione, i dipendenti IT devono passare dall’esecuzione del lavoro alla sua gestione. “Per i dipendenti con più esperienza tecnica questo potrebbe essere un cambiamento di focus indesiderato, che li fa sentire inadeguati rispetto alle nuove richieste”, dice Wright. “Di conseguenza, i livelli di abbandono possono aumentare e richiedere assunzioni e costi di formazione non pianificati”.

Strumenti specifici di gestione

I fornitori di outsourcing utilizzano specifici strumenti di gestione e si aspettano che anche i loro clienti li adottino. “Molte aziende non si rendono conto che l’introduzione di strumenti del fornitore richiede la conservazione delle risorse e la formazione di utenti esperti per essere efficace ed efficiente”, afferma Wright. “La maggior parte degli ambienti IT dispone di personalizzazioni per adattarsi a differenziatori aziendali e modelli di business unici. Di conseguenza, questo spesso richiede un investimento in integrazioni personalizzate”.

Inoltre i clienti che non hanno precedentemente ripulito i dati principali e transazionali dovranno farlo per utilizzare i nuovi strumenti in modo più efficace. “Anche se vengono implementati strumenti di rilevamento, non bisogna sottovalutare il costo della pulizia e del mantenimento dell’integrità dei dati su base continuativa”, afferma Wright.

Requisiti normativi

“La proliferazione globale di legislazioni sulla privacy e sulla sicurezza informatica crea sfide per tutte le aziende”, osserva Masur di Mayer Brown, e le soluzioni in outsourcing possono esacerbare le sfide di conformità di un’azienda quando il fornitore elabora o archivia i suoi dati in aree geografiche nuove o diverse. “Un cliente in outsourcing deve prestare molta attenzione al fatto che la fornitura del servizio richiede di sostenere i costi di conformità con i requisiti di privacy o sicurezza informatica a cui non sarebbe altrimenti soggetto”.

I costi delle “bolle di transizione”

Durante la transizione da un contratto a un altro, la maggior parte dei fornitori propone periodi di supporto secondario e primario, e i clienti potrebbero dover anticipare significativi costi di recesso mentre i fornitori di servizi esistenti eseguono il trasferimento di conoscenze e supportano il nuovo fornitore di outsourcing.

“Oltre alle spese di transizione, il nuovo fornitore spesso si aspetta di essere pagato per le ‘spese di gestione’ con il risultato che un cliente paga per il recesso dal fornitore attuale, aggiunge le spese di transizione del nuovo fornitore e paga le spese di gestione di entrambi i fornitori”, afferma Wright. Questi sono noti come i costi delle “bolle di transizione”.

Quando le aziende migrano da soluzioni software, piattaforme e infrastrutture tradizionali a soluzioni cloud emergono ulteriori costi di transizione.

“Ciò accade quando i nuovi servizi vengono mantenuti in base agli abbonamenti e al consumo, senza alcun alleggerimento dai costi legacy di fornitori precedenti, strutture, hardware e software on-premise o in co-location”, afferma Wright. “Questi costi legacy rimangono fino a quando l’azienda non trasforma le operazioni per adottare esclusivamente le nuove soluzioni”.

Oltre ai doppi costi di gestione di nuovi e vecchi fornitori durante la transizione, spesso vengono trascurati i costi effettivi di disattivazione e di uscita definiti negli accordi e la potenziale perdita di sconti e riduzioni di volume. “Con la facilità della migrazione al cloud è facile concentrarsi sul nuovo obiettivo”, conclude Wright, “e dimenticare il carico e gli sforzi necessari per uscire dal vecchio mondo”.