Il ritmo del cambiamento è oggi più veloce che mai. Dal 2000 a oggi oltre la metà delle aziende Fortune 500 sono state acquisite, fuse o dichiarate fallite. Nel frattempo, il numero di aziende private del valore di oltre 5 miliardi di dollari è raddoppiato dal 2015. Un fattore chiave di questa disruption è la crescita esponenziale delle capacità di calcolo (per esempio, i calcoli al secondo per dollaro costante), che ha guidato il rapido avanzamento, la miniaturizzazione e la democratizzazione della tecnologia. Ciò ha consentito un’esplosione dell’imprenditorialità, un maggiore impatto di concorrenti non tradizionali e una crescente aspettativa dei clienti per esperienze digitali personalizzate.

Il ritmo crescente del cambiamento rappresenta un’opportunità per i responsabili IT di passare da leader funzionali a leader trasformazionali applicando la loro conoscenza di questo cambiamento alla tecnologia, all’innovazione e alle strategie aziendali della loro azienda. Ma nel mondo volatile, incerto, complesso e ambiguo (VUCA) di oggi, reso ancora più complesso dalla pandemia di Covid-19, come possono tenere il passo?

Nessuno può prevedere il futuro, ma i leader IT possono migliorare la loro preparazione all’incertezza adottando un approccio di “strategic foresight”. Questo articolo spiega come il foresight strategico può migliorare il tradizionale processo di pianificazione strategica consentendo alle organizzazioni di identificare, osservare e interpretare i driver di cambiamento, determinare le possibili implicazioni e attivare la risposta appropriata.

Come lo strategic foresight migliora la pianificazione

Lo strategic foresight è un modo strutturato e sistematico di pensare al futuro per anticipare e prepararsi meglio al cambiamento. In parte processo e in parte mentalità, il foresight incoraggia un approccio adattivo piuttosto che deterministico alla strategia. Inizia con una visione del futuro e torna al presente piuttosto che partire dal presente e proiettarsi in avanti. In tal modo, le organizzazioni sviluppano una comprensione più completa e olistica dei driver esterni del cambiamento. Le aziende possono quindi immaginare una gamma di scenari futuri plausibili più ampia di quanto non farebbero altrimenti e interpretare le potenziali conseguenze, consentendo così ai dirigenti di prendere decisioni strategiche più sagge e capitalizzare opportunità che potrebbero non essere immediatamente evidenti ai concorrenti.

Il processo di pianificazione strategica tradizionale spesso inizia chiedendo “dove siamo ora” e poi “cosa faremo dopo”. Il foresight strategico inizia rimuovendo il vincolo del “dove siamo ora” e libera strategie per esplorare l’intera portata di ciò che dovrebbe accadere affinché l’azienda abbia successo in un potenziale scenario futuro.

Resta fondamentale che le organizzazioni mantengano un approccio strutturato e a cascata per tradurre la strategia in esecuzione, ma questo approccio dovrebbe essere rivisto per includere il foresight strategico al suo punto di partenza. In tal modo, il foresight è un input al processo di creazione della strategia. Informa e modella il pensiero che si verifica prima che vengano prese le decisioni strategiche e, in definitiva, arricchisce il contesto in cui la strategia viene sviluppata, pianificata ed eseguita. Incorporarlo nel processo di pianificazione strategica può portare a nuove intuizioni sui mercati emergenti (dove competere), nuovi modi di eseguire (come vincere) o persino riformulare la visione dell’organizzazione (aspirazioni vincenti), ampliando infine le possibilità di crescita mentre le aziende si preparano per possibili cambiamenti dirompenti.

Come iniziare con lo strategic foresight

Lo strategic foresight utilizza diversi strumenti e tecniche per aiutare i professionisti a identificare, osservare e interpretare i fattori che inducono un particolare cambiamento, determinare le possibili implicazioni di tale cambiamento e innescare una risposta organizzativa appropriata. Nella nostra esperienza, abbiamo trovato utile pensare alle attività di foresight come parte di un processo in tre fasi:

  • esplorare cosa potrebbe accadere
  • considerare le possibili implicazioni per l’organizzazione
  • attivare risposte organizzative appropriate

Di seguito analizziamo ciascuno di questi passaggi in modo più dettagliato.

1. Esplorare cosa potrebbe accadere

La prima fase del foresight si concentra sull’identificazione e lo studio dei fattori alla base del cambiamento e del potenziale impatto di tale cambiamento. Per fare ciò, le aziende possono utilizzare tecniche di horizon scanning, che cerca di identificare tendenze emergenti o non riconosciute, o di trend analysis, che esamina l’incertezza associata a tendenze conosciute.

Consideriamo per esempio la legge di Moore, secondo la quale il numero di transistor su un circuito integrato raddoppia ogni due anni. Molti hanno sostenuto che la fine della legge di Moore è vicina e, a dire il vero, ci stiamo rapidamente avvicinando ai limiti fisici della densità dei transistor.

Tuttavia, un’analisi più approfondita dei trend rivela che la crescita esponenziale della potenza di calcolo non è indissolubilmente legata alla densità dei transistor. In effetti, i circuiti integrati sono il quinto, non il primo, paradigma della crescita esponenziale nell’informatica e il rapporto prezzo/prestazioni di calcolo per dollaro costante è migliorato in modo esponenziale per oltre 120 anni. Sviluppando una profonda comprensione delle forze esponenziali che guidano il progresso tecnologico, le organizzazioni possono riformulare la loro percezione di futuri possibili e probabili e anticipare meglio le minacce e le opportunità dirompenti.

Sebbene molte organizzazioni si impegnino in rapide scansioni e analisi delle tendenze, queste capacità possono essere rafforzate ampliando l’apertura della scansione, sviluppando un processo di scansione continuo e creando un solido ecosistema di scouting tecnologico.

In Cisco, per esempio, l’ex CEO John Chambers ha attribuito gran parte dello storico successo dell’azienda alla sua capacità di identificare le tendenze tecnologiche e di effettuare acquisizioni strategiche prima dei concorrenti. Per fare ciò, l’azienda ha creato il Cisco Technology Radar per identificare e monitorare le tendenze tecnologiche chiave e le aziende leader. La piattaforma end-to-end consente a centinaia di scout tecnologici globali di inviare tendenze e insight per la revisione e la definizione delle priorità, aiutando al contempo a guidare l’allineamento tra i team di ricerca e sviluppo, venture e pianificazione strategica. Come risultato dell’utilizzo del Technology Radar, Cisco è stata in grado di lanciare sfide di innovazione interna attorno a tendenze emergenti come il fog computing e acquisire aziende focalizzate su tecnologie nascenti solo uno o due anni dopo che la tendenza si è manifestata.

Analizzando continuamente un ampio scenario alla ricerca di segnali di cambiamento e analizzando in profondità i driver del cambiamento, i dirigenti possono posizionare efficacemente le proprie aziende per prepararsi alle minacce e sfruttare le opportunità prima della concorrenza.

2. Considerare le possibili implicazioni per l’organizzazione

La seconda fase del processo di foresight si concentra sulla traduzione in insight dei segnali identificati nella prima fase, utilizzando tali insight per modellare visioni alternative di futuri plausibili e interpretando come tali futuri potrebbero avere un impatto sull’organizzazione.

Un metodo consolidato per farlo è la pianificazione degli scenari. Questo aiuta le aziende a definire, testare e perfezionare la strategia sviluppando ed esplorando narrazioni alternative di come potrebbe essere il futuro. Sebbene molte organizzazioni utilizzino oggi la pianificazione degli scenari, gli scenari incentrati sul foresight mirano a estendere il pensiero e sfidare abitudini e convenzioni. Sfruttando come input i driver di cambiamento individuati nella prima fase, gli scenari incentrati sul foresight guardano a orizzonti temporali più lunghi, rinunciando all’immediatezza e ampliando il più possibile la visuale. Concentrandosi su scenari ai limiti della plausibilità, ognuno dei quali ha implicazioni diverse per l’organizzazione, i leader IT possono sfidare il loro pensiero su come potrebbe essere il futuro.

Per vivere concretamente gli scenari e le loro implicazioni sul business, è necessaria un’altra tecnica di foresight, il business wargame. Questa tecnica simula scenari del mondo reale per testare la prontezza e la capacità di risposta di un’organizzazione a un possibile evento futuro. In genere, il wargame assume la forma di un laboratorio di giochi di ruolo in tempo reale che simula uno scenario particolare. Implica la creazione di un insieme di team che rappresentano ciascuno un fattore incontrollabile come un mercato, un cliente o un concorrente. Durante le sessioni di wargame tutti i team agiscono contemporaneamente, senza informazioni su ciò che gli altri team stanno facendo o pianificando di fare. Ciò consente ai responsabili di esplorare le implicazioni della loro strategia, anticipare gli sviluppi futuri e riconoscere i rischi e le opportunità emergenti.

Nel nostro lavoro con un’azienda di cloud computing in rapida crescita, per esempio, abbiamo sviluppato tre scenari distinti per il futuro del loro reparto IT: un mondo in cui l’IT è automatizzato al 100%, uno in cui l’IT è esternalizzato al 100% e uno in cui l’intera azienda è gestita utilizzando al 100% la tecnologia interna.

Abbiamo quindi promosso un esercizio di wargame per simulare un modello operativo IT completamente diverso, che ha portato i team a rivalutare approcci precedentemente scartati e ad abbracciare nuovi modi di lavorare. In particolare, le ipotesi sulla crescita del budget sono state trasformate quando i “lavoratori digitali” sono diventati una parte significativa delle discussioni sulla pianificazione della forza lavoro.

Anticipando e preparandosi per futuri alternativi, le organizzazioni possono ridurre gli effetti dell’incertezza del mercato e dell’incertezza delle risposte.

3. Attivare risposte organizzative appropriate

Una volta che un’azienda ha esplorato futuri plausibili e considerato le implicazioni per il business, il passo finale è trasformare tali intuizioni in azioni che massimizzano la probabilità che l’organizzazione realizzi il suo scenario futuro preferito.

Un modo per farlo è attraverso il backcasting, una tecnica che le organizzazioni possono utilizzare per decodificare le decisioni, le risorse (persone, processi, tecnologia) e le capacità necessarie per raggiungere uno stato finale specifico. Le aziende possono quindi utilizzare laboratori di innovazione, acceleratori o business unit abilitate per testare ulteriormente un nuovo corso d’azione, creare prototipi, avviare progetti di ricerca e sviluppo o investire in startup. Queste pratiche posizionano l’azienda per portare nuove soluzioni sul mercato, se necessario, ma senza impegnarsi completamente prima che il plausibile futuro si avveri. Questa preparazione aumenta quindi la preparazione e il meccanismo di risposta dell’organizzazione, e le consente di rispondere più rapidamente della concorrenza.

In Autodesk, per esempio, l’ex CTO Scott Borduin, recentemente andato in pensione,  ha creato il gruppo Strategic Foresight per “navigare meglio nell’incertezza, capitalizzare in modo più proattivo sul cambiamento ed esplorare futuri possibili con l’obiettivo di realizzare futuri preferibili”.

All’interno del gruppo, tre team sono allineati alle tre fasi descritte in precedenza: il team di “leadership del pensiero” si concentra sull’identificazione delle tendenze mentre il team di foresight sviluppa scenari e prevede futuri plausibili. Il team di storytelling, nel frattempo, applica un vocabolario comune e metodologie di storytelling per articolare la visione in modo attuabile. Questo team collabora direttamente con il team di strategia aziendale di Autodesk per individuare e affrontare ipotesi potenzialmente fatali nella strategia dell’azienda e modellare le aspettative su come le tendenze influenzeranno il futuro panorama competitivo.

Una visione chiara della traiettoria del cambiamento e di come potrebbe rimodellare il panorama aziendale permette alle aziende di effettuare investimenti coraggiosi in tecnologie e competenze che consentiranno loro di rimanere competitive. Lo strategic foresight consente alle aziende di esplorare futuri alternativi e plausibili che vanno oltre quanto comunemente previsto.

Se sviluppato bene, questo approccio dovrebbe aiutare i leader aziendali a valutare quanto le loro strategie attuali li posizionano per vincere in vari scenari futuri e ad ampliare la loro prospettiva sulle minacce e le opportunità che l’azienda potrebbe affrontare. Acquisendo una comprensione dei concetti di strategic foresight e sviluppando la competenza nelle tre fasi sopra descritte, i responsabili IT possono aiutare le loro aziende ad abbracciare il cambiamento e mantenere un vantaggio competitivo a lungo termine.

*Brandon Metzger, co-autore di questo articolo, è un associato della società di consulenza Metis Strategy